第一章 人力資源規(guī)劃（1）
1、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵（2）
???戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念,。（2）對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程,。（3）是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是實踐方面,，還在在理論創(chuàng)新方面,，都有了很大的進步。（4）對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求,，他們不但應具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能,，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。
?2,、戰(zhàn)略性人力資源管理幾個重要發(fā)展時期：（2）
???（1）經(jīng)驗管理時期——歐文（現(xiàn)代認人事管理之父,，不是本時期代表）（2）科學管理時期——泰勒（科學管理之父）（3）現(xiàn)代管理時期——梅奧（行為科學）
3、戰(zhàn)略性人力資源管理理論（8）
???（1）一般系統(tǒng)理論（2）行為角色理論（3）人力資本理論（4）交易成本理論（5）資源基礎理論—三種基本資源： 物質資源,、人力資源,、組織資源，后兩者更重要
4,、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉變過程特點(9)
???（1）組織性質的轉變（2）管理角色的轉變（3）管理職能的轉變（4）管理模式的轉變
5,、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：目標性、全局性,、計劃性,、長遠性、綱領性,、應變性
6,、人力資源戰(zhàn)略的構成（18）
???（1）總體戰(zhàn)略——發(fā)展領域、經(jīng)營目標,、企業(yè)社會,、變革和文化
???（2）業(yè)務戰(zhàn)略——某類產(chǎn)品的市場占有率、利潤率,、品牌
???（3）職能戰(zhàn)略——銷售,、生產(chǎn)、技術
7,、企業(yè)戰(zhàn)略分類（19）
???（1）按照戰(zhàn)略學分類—① 外部導向戰(zhàn)略—側重適應企業(yè)外部環(huán)境壓力
????????????????????????② 內部導向戰(zhàn)略—側重內部資源開發(fā)（內部導向發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略）
????企業(yè)競爭戰(zhàn)略對比分析：（1）技術開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略（2）人力資源開發(fā)型中短期發(fā)展戰(zhàn)略
8,、競爭策略分類（20）
???（1）廉價型競爭策略
???（2）獨特型競爭策略——① 創(chuàng)新競爭策略② 優(yōu)質競爭策略
9,、人力資源管理策略分類（21）
???（1）吸引策略（2）投資策略3）參與策略
10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（25）
???（1）企業(yè)外部環(huán)境和條件① 行業(yè)的發(fā)展狀② 勞動力市場的完善程度③ 政府勞動法律規(guī)定的健全程度
④ 工會組織的作用
???（2）企業(yè)內部環(huán)境和條件
① 企業(yè)競爭策略定位② 企業(yè)文化——A,、家族式企業(yè)文化—強調人際關系,，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護,，忠心敬業(yè),，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)B、發(fā)展式企業(yè)文化—強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),，企業(yè)組織比較松散,，非正規(guī)哈，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新,。C,、市場式企業(yè)文化—強調市場導向，以產(chǎn)品為中心,，強調員工按質按量完成工作任務和經(jīng)營目標,。
D、官僚式企業(yè)文化—規(guī)章至上,，凡是循規(guī)蹈矩,，要求員工有章可守,、有法可依,。強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性,。
③ 生產(chǎn)技術④ 財務實力
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企業(yè)競爭策略 企業(yè)文化 人力資源策略 廉價競爭策略 官僚式 市場式 吸引策略 優(yōu)質產(chǎn)品策略 家族式 市場式 參與策略 創(chuàng)新產(chǎn)品策略 發(fā)展式 市場式 投資策略 11,、企業(yè)集團的概念（36）卡特爾-1865，德國辛迪加-1865,，德國托拉斯-1882,，美國康采恩-20世紀20年代，德國
12,、企業(yè)集團的基本特征（37）
???（1）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（2）以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶（3）以母子公司為主題（4）具有多層次結構
13,、企業(yè)集團的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢、分工協(xié)作的優(yōu)勢,、集團的“艦隊“優(yōu)勢,，壟斷的優(yōu)勢、無形資產(chǎn)資源共享的優(yōu)勢,、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢,、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢
14,、企業(yè)集團的產(chǎn)權結構（39）
????產(chǎn)權包括所有權,、經(jīng)營權,、轉讓權、分配權等,。
18,、企業(yè)集團的治理結構（40）
???（1）股東大會 （2）董事會（3）經(jīng)理班（4）監(jiān)事會——直接對股東或股東大會負責
19、企業(yè)集團管理體制特點（42）看一下
???（1）管理活動的協(xié)商性（2）管理體制的創(chuàng)新性（3）管理內容的復雜性（4）管理形式的多樣性（5）管理協(xié)調的綜合性（6）利益主體多元性與多層次性
20,、堅持正確處理集團利益關系的基本原則（44）
???（1）堅持 等價交換原則（2）堅持 共同協(xié)商,、適當讓步原則（3）堅持 集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則（4）堅持 平等互利原則。
22,、國外企業(yè)集團內部集權與分權（47）
???（1）母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權（2）集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權
23,、企業(yè)集團組織結構的層次（49（1）核心企業(yè)（2）控股子公司（3）協(xié)作（關系）企業(yè)
24、企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式（52）
???（1）層層控股型2）環(huán)狀持股性（3）資金貸款 ?????????????????????????????????????????????????
26,、企業(yè)集團組織結構模式的選擇（56）
???（1）橫向結合型 企業(yè)集團2）縱向結合型 企業(yè)集團
27,、企業(yè)集團職能機構的形式（59）——技能題（不同、優(yōu)點,、缺點）
???（1）依托型 職能機構（2）獨立型 職能機構（3）智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心
28,、企業(yè)集團組織機構的有效運行（67）
???（1）對組織中的各個職能部門、業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查,。（2）對各級組織機構的工作效率進行評定
???（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查,。
29、人力資本的含義和特征（69）
???（1）是一種無形的資本,。（2）具有時效性,。（3）具有收益遞增性。（4）具有累積性（5）具有無限創(chuàng)造性
???（6）具有能動性7）具有個體差異性,。
30,、企業(yè)人力里資本的含義（71）
???（1）能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識、技能才是企業(yè)的人力資本,。（2）企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和,。（3）企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協(xié)調與合作的“整合”
31、人力資本管理與人力資源管理的關系（72）
32,、企業(yè)集團人力資本管理的內容（76）
???（1）人力資本的戰(zhàn)略管理（2）人力資本的獲得與配（3）人力資本的價值計算（4）人力資本投資
???（5）人力資本績效評價6）人力資本激勵與約束機制
33,、企業(yè)集團人力資本管理的特點（1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應（2）集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點（4）人力資本管理具有多種層次結構。
34,、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法（80）（1）雙向規(guī)劃過程（2）并列關聯(lián)過程（3）單獨制定過程
35,、人力資本戰(zhàn)略實施的模式（83）（1）指令型（2）變革型（3）合作型（4）文化型（5）增長型
第二章、招聘與配置
能將某一工作（或組織,、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征,，它可以是動機、特質、自我形象,、態(tài)度或價值觀,、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效
的個體的特征,?！保⊿pencer, 1993）這一概念包括三個方面：深層次特征、
引起或預測優(yōu)劣績效的因果關聯(lián)和參照效標,。?
1勝任特征的概念及內涵：（1）是對某項工作的卓越要求,，
而不是基本要求。（2）是潛在的,、深層次的特征,，
即“水面下的冰山” ?（3） 是可以衡量和比較的（4）可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標
2 勝任特征的幾層含義：（1）含有對個體或組織的基本要求（2）能夠判別績效優(yōu)異與績效平平,，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織,，即可衡量性和可比較性。（3）是潛在的,、深層的,，對個體或組織的卓越要求
3 勝任特征的分類：（1）按運用情境的不同可分為：技術勝任特征、人際勝任特征,、概念勝任特征（2）按主體的不同分：個人,、組織和國家勝任特征（3）按內涵的大可分：①元勝任特征②行業(yè)通用③組織內部④標準技術⑤行業(yè)技術勝任特征⑥特殊技術勝任特征。以下是馮明博士提出
名稱 元勝任 行業(yè)通用 組織內部 標準技術 行業(yè)技術 特殊技術 任務具體性 低 低 低 高 高 高 公司具體性 非 低 高 低 非 高 行業(yè)具體性 非 高 高 低 高 高 4 按建立思路的不同,，勝任特征模型可分為：層級式,、簇型、盒型和錨型模型
5 構建崗位勝任特征模型的基本等程序：（1）定義績效標準（2）選取效標分析樣本（3）獲取效標本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料：事件訪談法,、專家小組法,、問卷調查法、全方位評價法,、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法。主要是行為事件訪談法（4）建立崗位勝任特征模型①進行一系列高層訪談,，了解公司的戰(zhàn)略方向,，組織結構和主要業(yè)務流程等②通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析,，記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次,，統(tǒng)計指標③針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談進一步修改、補充和完善④最大限度的準確性,、可行性與管理層進行溝通和討論
6 構建勝任特征的主要方法：定性研究有：編碼字典法,、專家評分、頻次選拔等,。定量研究的有：t檢驗分析,、相關分析,、聚類分析、因子分析,、回歸分析等,。
7編碼字典法：專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征，對各勝任特征進行分級和鑒定,。（1）,、建立開發(fā)小組（2）、建立能力清單：①資料整理②歸納和匯總能力指標③對調查對象進行進一步分析,，完善和充實能力清單（3）,、能力指標的刪減（4）、能力指標的鑒定（5）,、能力指標的分級定義
8專家評分：德爾菲法為主（1）各位專家對某個崗位的勝任特征進行評估（2）主持人收集資料整理后重新交給專家評估（3）各位專家重新評估（4）可反復多次
9頻次選拔：將專家意見匯總匯總為14項指標（1）依靠專家會議對50名員工是否具備勝任特征進行標注（2）將頻次較高的若干項指標選取為勝任特征： ①,、直接選 ②、把優(yōu)秀和普通分開選
10 t檢驗分析：將專家 意見匯總為14項指標（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注（2）淘汰頻率過低的指標（3）對優(yōu)秀組和一般組進行打分（4）直接平均專家評分（5）T檢驗（6）適合比較兩個組（優(yōu)秀和普通）在特定指標的差異
11相關分析：將專家 意見匯總為14項指標（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注（2）淘汰頻率過低的指標（3）對優(yōu)秀組和一般組進行打分（4）直接平均專家評分（5）找到績效數(shù)據(jù)（是否與績效相關）（6）偏相關分析,，挑選相關性強的指標（7）和績效相關,，不能比較兩個組（優(yōu)秀和普通）在特定指標的差異
?
12聚類分析：將專家 意見匯總為14項指標（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注（2）淘汰頻率過低的指標（3）對優(yōu)秀組和一般組進行打分（4）直接平均專家評分（5）聚類分析（6）在T檢驗和相關分析后，是歸類過程,，能得到勝任特征簇
13因子分析：將專家 意見匯總為14項指標（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注（2）淘汰頻率過低的指標（3）對優(yōu)秀組和一般組進行打分（4）直接平均專家評分（5）因子分析（6）在T檢驗和相關分析后,，也是歸類過程，更量化,。能提供對變量的解釋度,。
14?歸分析：（1）在變量間建立多元線性方程（2）在其他分析基礎上進行，在因子分析之后（3）自變量—各因子得分,，因變量---績效
15?沙盤推演測評法的內容：也可作為人事測評的重要手段之一,，可考察被試的決策能力、計劃能力,、統(tǒng)籌能力,、預測能力、分析能力,、溝通能力,、解決問題能力、團隊合作能力等,。
16?沙盤推演測評法的內容：（1）借助圖形和籌碼來直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量,、產(chǎn)品庫存等信息（2）每6人一組，分別扮演各種不同職位的角色（3）面對外部的激烈競爭,，據(jù)市場的預測和對手的動向,，決定自己的應對策略（4）按照規(guī)定流程運營（5）編制年度會計報表，結算運營成果（6）討論并制訂改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作,。
17?沙盤的特點：（1）能激起興趣（2）可以實現(xiàn)互動（3）直觀展現(xiàn)水平（4）能親臨其境（5）能考察綜合能力
18?沙盤的操作過程：（1）被式熱身（2）考官初步講解（3）熟悉游戲規(guī)則（4）實戰(zhàn)模擬（5）階段小結（6）決戰(zhàn)勝負（7）評價階段
19?公文筐的特點：（1）適用對象是中高層管理人員（2）是從技能角度和業(yè)務角度進行測查（3）對評分者要求較高（4）考察內容廣泛（5）情境性強
20?公文筐的不足：（1）是評分比較困難（2）不夠經(jīng)濟（3）被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制（4）試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大
21?心理測試的四個基本特征：（1）獨特性（2）一致性（3）穩(wěn)定性（4）特征性
22?人的個性取決于三個因素：（1）遺傳因素（2）環(huán)境（3）生活經(jīng)歷,，尤其是重大生活經(jīng)歷
23?能力的定義：（ability）是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件。并直接影響著績效的個性心理特征,，因此,。能力其實是一種內在的心理品質
24?心理測試的特點：（1）是代表性測定 （2）是間接性測定 （3）是相對性測定 （4）是標準化測定
25?心理測試的種類：（1）學業(yè)成就（2）職業(yè)興趣（3）職業(yè)能力（4）職業(yè)人格（5）投射測試 ?
職業(yè)人格類型 人格特征 職業(yè)特征 常規(guī)型 遵守規(guī)則、自我抑制,、順從,、防衛(wèi)、缺乏想象力,、持續(xù)穩(wěn)定,、實際、有秩序,、回避創(chuàng)造性等 嚴格按照固定的規(guī)則,、方法進行重復性、習慣性的活動,，希較快地風到自己的勞動成果,，有自控能力，有前臺接待,、秘書,、等 現(xiàn)實型 喜好與物、技術打交道,，非社交的,、物質的、遵守規(guī)則,、實際,、安定的、缺乏洞察力,、每感性不豐富,、不善與人交往 需要進行明確、具體,、有一定程序的技術性和技能 性的工作,，有司機、電工 研究型 控究,、專注、分析,、內省,、獨立、好奇心強、慎重,、敏感,、喜好智力和抽象 通過觀察、分析而進行系統(tǒng),、創(chuàng)造的活動研究,，側得于自然科學、系統(tǒng)分析員,、網(wǎng)絡工程師,、市場研究人員、管理咨詢人員等 藝術型 求新,、靈活,、想象力豐富、理想,、直覺,、沖動、獨創(chuàng)的,、秩序性較少,、感情豐富、缺乏辦事能力,、 通過系統(tǒng)化的自由的活動進行藝術表現(xiàn),、精細的操作能力較差，由網(wǎng)頁設計,、美工編輯 管理型 自信,、控制、支配,、樂觀,、冒險、沖動,、自我顯示,、精力旺盛、好發(fā)表意見和見解,，不易被支配,，喜歡管理和控制別人 從事需要膽略，冒風險且承擔責任的活動,，主要管理,、決策方面的工作，中高層管理人員 社會型 喜好與人打交道,，助人的,，易于合作,、社交、由洞察力,、重友誼,、有說服力。責任感強,，比較關心社會 從事更多時間與人交往的說服,、教育和治療工作有公關、市場,、策劃,、推廣、人力資源 ? 26,、心理測設的設計標準和要求,，
心里測試的基本條件：標準化（題目、施測,、評分,、解釋）、信度（重測信度,、同質性信度,、評分者信度）、效度（結構效度,、內容效度,、效標關聯(lián)效度）、常模（集中趨勢和離散趨勢）
27,、投射測試：聯(lián)想法,、構造法、繪畫法,、完成法,、逆境對話法
28、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作
高層管理者（審核,、制定政策,、批準、確定標準）
部門經(jīng)理（提供需求,、參加面試甄選）
人力資源經(jīng)理（提供專業(yè)支持,，制定策略和程序，具體工作）
29,、人員招聘的外部環(huán)境分析：技術的變化（一方面技術革新提高勞動生產(chǎn)率,，另一方面，需要較高層次的人才）,；產(chǎn)品,、服務市場狀況分析（市場狀況對用工量的影響,、市場預期對勞動力供給的影響,、市場狀況對工資的影響）,；勞動力市場（市場的供求關系、市場地域環(huán)境）,；競爭對手分析
30,、企業(yè)吸引人才的因素分析：良好的組織文化和企業(yè)形象，增強員工工作崗位的成就感,，賦予更多更大的責任和權限,，提高崗位的穩(wěn)定性和安全感，保持工作,、學習和生活的平衡,。
31、人才選拔的程序和方法：簡歷篩選,、預備性面試（核對簡歷,、外形、概括性思維水平,、非語言行為傳遞的信息,、崗位匹配度）、職業(yè)心理測試,、公文筐測試,、結構化面試、評價中心測試,、背景調查（僅調查與工作有觀點的情況,，調查客觀內容，忽略主觀評價,，慎重選擇第三方,，評估調查材料的可靠程度，利用結構化表格）,。
人力資源流動管理
第一單元 ??員工晉升管理
一,、?晉升的作用：
1、?能夠減少雇傭新員工所耗費的人力,、物力和財力,，節(jié)約時間和管理成本。
2,、?可以構建和完善內部員工正常的晉升機制,，保持晉升路線暢通，降低員工流失,，保持人員穩(wěn)定,。
3,、?有利于保持企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
缺點：1,、不利于專業(yè)人才的更新,，2、不利于管理方式方法的變革3,、處理不當會導致管理層和員工的矛盾,，
二、?員工晉升的種類
1,、?內部晉升制和外部聘用制
2,、?公開競爭型晉升和封閉型晉升
三、?晉升的策略：
1,、?員工的實際績效為晉升策略（適用于以操作性為主的生產(chǎn)性崗位,，尤其是人力資源方面實現(xiàn)了信息化科學化、規(guī)范化的企業(yè)）
2,、?以員工的競爭能力為晉升策略（適用于高新技術企業(yè)中以專業(yè)技術為主的崗位）
3,、?以員工的綜合實力為晉升策略（全面性、合理性和適用性）
四,、?選擇晉升候選人的方法：
1,、?配對比較法2、主管評定法（晉升評定表,、考核項目）,，3評價中心法、（管理人員特別是高層管理人員的晉升）4,、升等考試法,、5、綜合選拔法（全面和客觀,，適用于高層管理人員）
第二單元 ??員工調動與降職管理
一,、員工調動
1、?員工調動的含義：員工在組織中的橫向流動,，不意味著員工的降職或晉升,。
2、?員工調動的目的：滿足企業(yè)調整組織機構的需要,；保持晉升通道暢通,；滿足員工的需要；處理勞動關系沖突,；員工獲得不同經(jīng)驗的重要途徑,。
二、工作崗位輪換：
1,、避免工作的倦怠,，士氣低落,。2、是一個學習過程,，增進了解和合作,。3、增加員工的就業(yè)安全性,，,。4增加員工找到更合適崗位的機會。5,、改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，6,、降低職業(yè)病風險,。
三、員工處罰的管理
談話,、警告,、懲戒性調動、暫時停職,。
第三單元員工流動率的計算與分析
一,、流動率調查的基本內容：1、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素,。2、員工家庭生活方面的影響因素,。3、員工個人發(fā)展方面的影響因素,。4,、其他影響員工流動的因素。
二,、影響員工變動率的主要因素,。
1、員工滿意度,。2,、員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期評價3、員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價,。4,、非工作影響因素對其工作行為的影響（閑暇時間、工作地域等） ?5,、員工流動的行為傾向
三,、員工流動率的其他分析方法
1,、對自愿流出者的訪談及跟蹤調查。2,、群體批次分析法（可以從員工的感性認識,、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析。）
3,、成本收益分析法,。4,、員工流動后果分析
第三章 培訓與開發(fā)（161）
1,、培訓與開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：（161）
（1）將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需求的分析評價,，確定培訓目標,，選擇設計培訓方案,，實施培訓,，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡,。
（2）培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用,，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。
2、有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)定義(162)
有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng),，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā),，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力,，最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配,，促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程,。
3,、企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體構成（162）：
（1）需求分析 （2）培訓規(guī)劃 （3）培訓實施 （4）培訓評估
企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計（163）：
（1）需求分析系統(tǒng) （2）規(guī)劃系統(tǒng) （3）實施管理系統(tǒng) （4）評估反饋系統(tǒng)
4、企業(yè)培訓開發(fā)智職能部門的組建模式
（1）學院模式（2）客戶模式（3）矩陣模式（4）企業(yè)辦學模式→呈現(xiàn)上升趨勢（5）虛擬培訓組織模式→呈現(xiàn)上升趨勢
5,、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容（167）
???企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題：
???（1）如何結合企業(yè)的發(fā)展需求,，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃,？
???（2）如何切合實地滿足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求,？
???（3）如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益,，得到高層領導者的重視與支持？
???（4）企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施,，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？
6,、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提
（1）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求
（2）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系
（3）企業(yè)人力資源的質量分析
質量分析包括：心（心理品質）,、腦（智力水平）,、手（職業(yè)技能）
心理至關重要,，它是知識,、技能形成的基礎。
7,、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂（170）
（1）進行需求調查和分析,，提出具體的分析報告。（2）結合戰(zhàn)略確定企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務,。
（3）將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務分解到各級各類人員,。（4）初步擬訂草案（5）修改和調整,。（6）修正和實施
（7）各下屬部門制定并實施培訓計劃,。（8）審核、指導,、監(jiān)督檢查,。（9）年度評估
8,、年度培訓計劃的內容（171）（機構、運作,、管理、預算,、實施）
9、制訂企業(yè)培訓開發(fā)的注意事項（175）
（1）高度重視培訓規(guī)劃的制度（2）培訓開發(fā)規(guī)劃落實到部門（3）清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容（4）重視培訓方法的選擇（5）重視培訓學員的選擇（6）重視培訓教師的選擇
10,、培訓文化發(fā)展過程分為幾個階段,，擔當什么角色（177）
（1）萌芽階段------培訓實施者（2）發(fā)展階段------企業(yè)戰(zhàn)略促進者、培訓實施者（3）成熟階段------戰(zhàn)略促進者
11,、學習型組織的含義和特征（178）
學習型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識,，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織,。
學習型組織的特征（1）愿景驅動型的組織（2）組織由多個創(chuàng)造型團隊組成（3）自主管理的扁平型組織
（4）組織的邊界將被重新界定（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡（6）領導扮演新的角色（7）善于不斷學習的組織a. 員工個人終身學習b. 全員學習 c. 學習工作化 d. 團隊學習（8）具有創(chuàng)造能量的組織
13、學習型組織的構建-五項內容（181）
（1）自我超越： ????能夠不斷理清個人的真實愿望,，集中精力,、培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越,。
（2）改善心智模式： 心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式,，它會影響人們對新事物的看法。
（3）建立共同愿景： 指組織成員所共同持有的意向或愿望,，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。
（4）團隊學習： ????這是發(fā)展組織成員整體配合能力與實現(xiàn)共同目標能力的過程,。
（5）系統(tǒng)思考： ????要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展,，不僅關注自己的努力,，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響,。
14,、影響組織學習力的四大要素（182）
（1）對未來的警覺程度，洞察是否準確（早）（2）對事物的認知程度,，掌握認知能力（全）
（3）對信息的傳遞速度,，溝通是否暢通（快）（4）對變化的調整能力，應變是否及時（果）
16,、常見的思維障礙-八種（184）
（1）習慣性 思維障礙（2）直線型 思維障礙（3）權威型 思維障礙（4）從眾型 思維障礙
（5）書本型 思維障礙（6）自我中心型 思維障礙（7）自卑型 思維障礙（8）麻木型 思維障礙
17,、6種思維模式及訓練方法（186-202）
（1）發(fā)散 思維 （逆向思維法、橫向思維法,、顛倒思維法）（2）收斂 思維
（3）想象 思維 （無意想象,、有意想象（再造型想象、創(chuàng)造性想象,、幻想性想象）（4）聯(lián)想 思維
（5）邏輯 思維（6）辯證 思維
18,、方法創(chuàng)新（203）
（1）設問檢查法（奧斯本檢核表法、5W1H法,、和田十二法）（2）組合技法（主題附加法、二元坐標法,、焦點法,、形態(tài)分析法）（3）逆向轉換型技法（4）分析列舉型技法（特性列舉法、缺點列舉法,、希望點列舉法,、成對列舉法）（5）智力激勵法（準備階段,、熱身活動、明確問題,、自由暢談,、加工整理）
19,、培訓成果轉化四個層面（215）
（1）依樣畫瓢式的運用（2）舉一反三（3）融會貫通（4）自我管理
20、培訓轉化理論（216）
（1）同因素理論（2）激勵推廣理論（3）認知轉換理論
21,、培訓成果轉化機制及理論（217）
????轉化機制：
（1）環(huán)境支持機制 ?（管理者支持,、同事支持,、受訓者的配合,、應用所學技能的機會,、技術支持）
（2）激勵機制
理論：
（1）期望理論（2）強化理論（3）公平理論（4）目標設置理論
22,、培訓成果轉化方法（220）
（1）建立學習小組（2）行動計劃（3）多階段培訓方案（4）應用表單（5）營造支持性的工作環(huán)境
23,、促進培訓成果轉化的技巧（221）
（1）關注講師的授課風格（2）培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用（3）培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標
（4）在課程進行期間,，討論在工作中如何運用培訓內容（5）建立合理的考核激勵機制
?????① 制定配套的合理考核機制 ② 組織配套的評比活動③ 提供配套的獎勵措施
24、職業(yè)生涯管理的重點：企業(yè)（人力資源的需求與預測,、將計劃與企業(yè)目標 結合發(fā)揮效能,、提升人力素質、職位調整,、擬定人才培育計劃,、制定晉升與輪調的計劃、進行工作評價與人力配置的整合,、增加員工忠誠度向心力、顯現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念,、協(xié)助員工辨別風險和機會,、降低員工流動率和離職率,、運用員工潛能。）員工（獲得企業(yè)發(fā)展信息,，辨別工作態(tài)度,，增進工作能力，對自我評價,，促進自我啟發(fā)，確認發(fā)展路徑,，增進工作能力和技術，爭取向上升遷的機會,、激發(fā)潛能，建立發(fā)展目標,，職業(yè)生涯發(fā)展計劃
25、組織職業(yè)生涯管理的目標（225）
（1）實現(xiàn)員工的組織化（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一（3）實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展（4）促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展
26,、組織職業(yè)生涯管理的原則（1）利益整合 原則（2）機會均等 原則（3）協(xié)作進行 原則（4）時間梯度 原則（5）發(fā)展創(chuàng)新 原則（6）全面評價 原則
27、組織職業(yè)生涯管理中的角色（228）
（1）組織最高領導者（2）人力資源管理部門（3）職業(yè)生涯委員會（4）職業(yè)生涯指導顧問（5）直接上級
（6）直接下級（7）同級
28,、職業(yè)生涯路徑設計（231）
職業(yè)生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案,。
（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（3）橫向職業(yè)路徑（4）雙重職業(yè)路徑
29,、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施（234）
（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計 ① 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的內容
② 制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道 ① 幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃
② 組織要為員工提供職業(yè)通道③ 組織要為員工疏通職業(yè)通道（4）組織職業(yè)生涯年度評審① 職業(yè)生涯年度評審的目的和意義② 組織職業(yè)生涯年度評審的③ 職業(yè)生涯年度評審會談
30、員工職業(yè)生涯早期的組織管理（242）
（1）相互接納的表示① 新員工接納組織有信號發(fā)出② 組織對新員工的接納
???正面的實績評定分享組織的“機密”流向組織內核提升增加薪資分配新工作儀式活動
（2）相互接納過程中的問題與解決
?????① 對新員工的第一次正面的實績考察與測評,，應當有準確反饋信息傳達,。
?????② 盡快向新員工分配由其負責的,、有意義的工作。③ 組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息,，造成心理上的隔閡。 ④ 將相互接納過程中建立起來的心理契約固化,。
31、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（245）
（1）提拔晉升,，職業(yè)通路暢通 ① 職務的提拔晉升 ② 轉變職業(yè)③ 承擔重要的技術項目或任務,，督促員工提高技術，成為技能人才
（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務,，或者安排探索性的工作3）實施工作輪換（4）繼續(xù)教育和培訓
（5）賦予員工以良師益友角色,，提供適宜的職業(yè)機會6）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利（7）實施靈活的處理方案
32,、員工職業(yè)生涯后期的組織管理（247）
（1）做好細致的思想工作（2）做好退休后的計劃與安排（3）做好退休之際的工作銜接
34,、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理（250）
層次系統(tǒng)、過程系統(tǒng),、保障系統(tǒng)（思想建設,、組織建設、制度建設）
第四章 績效管理（258）
1,、績效管理系統(tǒng)定義（258） 6個要素5個功能
???績效管理系統(tǒng)是由 考評者,、被考評者、績效指標,、考評方法,、考評程序、考評結果 等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有 戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測,、問題診斷,、進度控制、人員激勵 等功能的有機整體,。
2、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系（259）
??（1）工作分析是績效指標設定的基礎（2）績效管理為員工培訓提供了依據(jù)（3）績效管理為人員配置提供了依據(jù)
??（4）績效管理是薪酬調整的依據(jù)
3,、績效管理系統(tǒng)設計（260）
???績效管理的方法體系：
??（1）目標管理-MBO （德魯克提出,，以目標為中心、強調系統(tǒng)管理,、重視人的因素）
??（2）關鍵績效指標-KPI（業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤）
??（3）平衡記分卡-BRC
???關鍵績效指標是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的,、可操作的標準體系的工具。
在三個層次上闡述其組織目標,，即 愿景,、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術,。
???KPI的精髓,，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題,。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標,。
4,、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計（262）
???按照績效管理進行的先后順序， 績效管理系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)：
（1）績效指標體系,，按重要性大小分：關鍵績效指標（KPI）,、崗位職責指標(PRI)、工作態(tài)度指標(WAI),、崗位勝任特征指標等(PCI)
?按照企業(yè)層級分：企業(yè)指標,、部門指標、班組指標,、崗位指標等
（2）考評運作體系
（3）結果反饋體系
5,、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟5個（263）
??（1）前期準備工作（2）指標體系設計（3）績效管理運作體系設計 （4）績效考評結果反饋體系設計
（5）制定績效管理制度
6、績效考評指標體系設計的幾個指標及英文縮寫（264）
??（1）關鍵績效指標—KPI
??（2）崗位職責指標—PRI
??（3）崗位勝任特征指標—PCI
??（4）工作態(tài)度指標—WAI
??（5）否決指標—NNI
??（6）經(jīng)濟增加值指標—EVA
??經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標定義：
??是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益,。
7,、績效棱鏡設計（265）
五個棱面及所指：
（1）利益相關者滿意（2）戰(zhàn)略??(3）流程（4）能力（5）利益相關者貢獻——組織對利益相關者的要求
8、關鍵績效指標體系的設計（266）
???（1）戰(zhàn)略地圖（2）任務分工矩陣（3）目標分解魚骨圖（4）確定關鍵績效指標的原則,，在設計關鍵績效指標的時候,，必須符合SMART原則，即：
?????① 明確性原則② 可測性原則③ 可達成原則④ 相關性⑤ 時限性原則
9、績效指標庫（277-278）
???企業(yè)的所有績效指標制定完畢后,，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標庫,。指標庫的建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立，如：
第一層面：企業(yè)層面的KPI和 NNI
第二,、三層面：各部門和班組的KPI,、PRI、NNI
第四層面：各崗位的KPI,、PRI,、PCI、NNI
11,、考評方式與方法設計（281）
（1）考評方式與方法
?在績效考評中,，對組織的考評和對人的考評是兩個不同的概念，一般的處理方法是將組織的KPI,、PRI,、WAI、NNI都作為組織領導人的對應績效考評,，該領導人的這些考評得分再加上自己的PCI考評得分,，就得到該領導的績效考評的最終得分。
（2）KPI與PRI考評
① 企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進行,，由相關核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況,。
② 部門與班組KPI與PRI指標的制定按照兩種方式進行：
A、自下而上,，由下級提出考評指標以及考評標準,，報上級審批
B、直接由上級制定指標,，在考評時,，上級考評者根據(jù)指標完成情況進行考評打分。
（3）PCI考評
① 測評員工目前的勝任特征水平,，繪制員工勝任特特征水平線
② 考察員工與其所在崗位的匹配程度
（4）NNI考評
NNI考評由績效管理委員會通過否決考評進行,，根據(jù)相關部門提供的NNI異常數(shù)據(jù)，直接考評相關的組織的和人,，根據(jù)標準直接減去相關分數(shù),，并直接落實到當事人和所在組織。
12,、績效考評的程序（287）
???（1）確定考評指標,、考評者、被考評者（2）確定考評的方式和方法（3）確定考評的時間（4）進行考評
???（5）計算考評的成績（6）績效面談與申訴—“溝通”（7）制定績效改進計劃
13,、績效考評結果反饋體系設計（289）
（1）績效反饋面談的程序
?????① 為雙方營造一個和諧的面談氣氛② 說明面談的目的,、步驟和時間③ 討論每項工作目標考評結果④ 分析成功和失敗的原因⑤ 與被考評者討論考評的結果,，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題,，在計劃期內待改進的方面,，進行深入的討論，并達成共識,。⑥ 與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論,，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標,。⑦ 對被考評者提出的需要上級給與支持和幫組的問題進行討論,，提出具體的建議。⑧ 雙方達成一致,，在績效考評表上簽字。
（2）績效反饋面談的技巧
?????① 考評者一定要擺好自己與被考評者的位置,，雙方應當是具有共同目標的交流著,，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者,。面談不是宣講,，而是溝通。
② 通過正面鼓勵或者反饋,，關注和肯定被考評者的長促,。③ 要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實,。④ 應當鼓勵被考評者參與討論,，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適⑤ 針對考評結果,，與被考評者協(xié)商,，提出未來計劃內的工作目標與發(fā)展計劃。
14,、基于績效考評的培訓開發(fā)（290）培訓,、人事變動、薪酬調整
15,、績效管理診斷的內容（292）
???（1）對管理制度的診斷（2）對績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標體系的診斷
（4）對考評全面全過程的診斷（5）對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷
?16,、績效管理調查問卷設計（293）
企業(yè)績效管理問卷內容
編號姓名、崗位名稱,、崗位等級,、任職年限、學歷,、所屬部門,、所屬班組、主管姓名、答卷說明,、項目
17,、平衡計分卡內容（297）
因果關系： 學習與成長—內部流程—客戶滿意度—財務指標
平衡計分卡內容包括：財務、客戶,、內部流程,、學習與成長 四個方面內容。
（1）財務方面,，財務績效指標主要包括：
① 收入增長指標② 成本減少或生產(chǎn)率提高指標③ ?資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標,。
也可根據(jù)企業(yè)具體要求，設置：經(jīng)濟增加值,、凈資產(chǎn)收益率,、資產(chǎn)負債率、投資報酬率,、銷售利潤率,、應收賬款周轉率、存貨周轉率成本降低率,、營業(yè)利潤額,、現(xiàn)金流量凈額
????（2）客戶方面，客戶（顧客）因素在平衡計分卡中占重要地位,，如無法滿足或達到客戶需求,，企業(yè)愿景及目標很難實現(xiàn)，企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點,，客戶方面績效指標主要包括：
?????????① 市場份額,、② 客戶保留度、客戶獲取率,、?客戶滿意度,、客戶利潤貢獻率
???（3）內部流程方面，內部業(yè)務主要包括：革新過程,、營運過程,、售后服務過程，內部業(yè)務流程指標包括：
① 評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標 ② 評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標 ③ 評價企業(yè)售后服務績效的指標
???（4）學習與成長方面,，平衡計分卡設計體現(xiàn)以學習和成長為核心的思想,，將員工、技術,、組織文化作為決定因素,，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力,、員工滿意度的增長指標,，以考評員工的才能,、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。學習與成長績效指標包括：① 評價員工能力的指標 ② 評價企業(yè)信息能力的指標 ③ 評價激勵,、授權與協(xié)作的指標
18,、平衡計分卡的特點（300）
（1）外部衡量和內部衡量之間的平衡（2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡
（3）定量衡量和定性衡量之間的平衡（4）短期目標和長期目標之間的平衡
19、平衡計分卡的應用（304）
???（1）企業(yè)應用平衡計分卡的前提
① 企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解,，并能夠與部門,、班組、個人的目標達成一致,，其中個人利益能夠服從組織的整體利益,。② 平衡計分卡所揭示的四個方面質保（財務、客戶,、內部流程,、學習與成長）之間存在明確的因果驅動關系。③ 企業(yè)內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全,，包括財務核算體系的運作,、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分,、業(yè)務流程管理以及與績效考評項配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。
???（2）設計與運用平衡計分卡的障礙
???????① 技術上的障礙A,、指標的創(chuàng)建與量化B,、平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定C、平衡計分卡各指標的權重如何設置D,、平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性E,、如何處理企業(yè)級BRC與部門及BRC的關系F、如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接,。② 管理水平上的障礙A,、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙B、信息交流方面的障礙C,、對績效考評認識方面的障礙
20,、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟（306）
（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2）建立平衡計分卡（3）數(shù)據(jù)處理（4）將指標分解到企業(yè)、部門和個人,，并將指標與目標進行比較,，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系（5）預測并制定每年、每季,、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字,，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。（6）實施平衡計分卡,，根據(jù)計劃的實施情況,，對年度設定的各期指標完成情況進行考評,，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。（7）經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略,。
第五章?薪酬管理
第一節(jié)?企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略型管理
第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施
一,、薪酬的含義，廣義：員工從用人單位得到的各種回報,。狹義：貨幣收入及具體的服務和福利,。
二、薪酬的形式：基本工資,、績效公司（關注過去）,、激勵工資（關注未來） ?保險和福利
三、構建薪酬戰(zhàn)略的三個目標：效率目標,、公平目標（對外的公平,、對內的公平和員工的公平）、合法目標
四,、給予戰(zhàn)略的薪酬分配的根本目的：
1,、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（現(xiàn)在與將來的矛盾,、老員工與新員工的矛盾,、個體與團體的矛盾。
2,、強化企業(yè)的核心價值觀,。
3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,。
4,、有利于培育企業(yè)的核心能力
5、有利于營造響應變革和實施變革的文化,。
五,、薪酬戰(zhàn)略設計的技術：
1、內部一致性策略從工作崗位分析開始,。
2,、外部競爭力通過薪酬的市場調查獲得。
六,、交易收益（貨幣的）與關聯(lián)收益（非貨幣的）,。
高薪高責任的宗教式，高薪低責任的雇傭式,，底薪高責任的家庭式,、低薪低責任的商品式。
七,、影響薪酬戰(zhàn)略的因素：
1,、企業(yè)文化與價值觀,。 ???2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢 ??3,、來自競爭對手的壓力 ????4,、員工對薪酬制度的期望 ???5、工會組織的作用,。 ???6,、薪酬在人力資源管理中的地位和作用。
第二單元：薪酬的外部競爭力：薪酬水平的控制
一,、工資決定理論
1,、?邊際生產(chǎn)力工資理論，靜態(tài)社會的理論前提,，工資取決于勞動力的邊際生產(chǎn)力,。
2、?均衡價格工資理論：勞動力的供給曲線和需求曲線共同決定工資,。
3,、?集體工資談判理論：在一個短時期內，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉liliang的對比,。
4,、?人力資本理論：人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資有影響,。教育的有形支出,、無形支出、心理損失,。受教育程度高的員工其工資較高。
二,、對勞動力供求模型的理論修正
1,、對需求模型的修正：
薪酬差異理論（壞工作、高工資）培訓費用高,、工作安全性差,、工作條件差、成功機遇少
效率工資理論：高工資未必高成本,，吸納高素質員工應聘,、減少員工流失、提高員工的認同感,、激發(fā)其積極性,，增加解雇代價，減少管理及支持人員的配備,。
信號工資理論：薪酬體系是單位和員工之間互相傳遞信號的途徑,，企業(yè)的要求和員工的意愿,。
2、對供給模型的修正：
保留工資理論：每個人的心理底線工資“不得不支付的薪酬”
勞動力成本理論：通過自我投資提高工作能力的人將獲得高薪酬,。
崗位競爭理論：勞動者競爭——提高自我——投資——勞動力成本增加,。
三、工資效益理論：
工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出,，提高工資效益的方法,，提高勞動產(chǎn)出，不建議降低工資,。
四,、薪酬策略：跟隨型薪酬策略（平均工資）、領先型策略,、滯后性策略（保證員工在未來獲得更好的收益）,、混合型策略（對不同的員工群體制定不同的薪酬策略
第三單元：薪酬的內部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新
一、?激勵理論
1,、?需要層次理論,，馬斯洛的五個層次：生理、安全,、社會,、自尊、自我實現(xiàn)
2,、?雙因素理論：保健因素（低）和激勵因素（高）
3,、?需要類別理論：成就需要、權利需要好和親和需要,，每人都有,，比例不同
4、?期望理論：動機=效價（喜歡的薪酬）*期望（努力與績效的關系）*工具（績效與薪酬的聯(lián)系）
二,、?企業(yè)激勵措施：
1,、?內部激勵：人自身的因素，
2,、?外部激勵：外在動機引起的,，社會感情激勵屬于外在激勵。
第二節(jié)：各種薪酬激勵模式的選擇與設計
第一單元 ?經(jīng)營者年薪的設計
第二單元： 股票期權的設計
一,、?股票期權是在一定時期內,，按照買賣雙方實現(xiàn)約定的價格，取得邁進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的權利,。
??1,、是權力而非義務。 ???2,、權利是公司無償贈送的,。 ?????3,、股票的取得需要支付“行權價” ???4、是經(jīng)營者一種不確定的預期收入 ???5,、將企業(yè)資產(chǎn)質量變成經(jīng)營者收入函數(shù)的重要變量,。
二、激勵型期權和非法定期權（是否享受稅收優(yōu)惠）
三,、參與范圍,。主要對象是公司經(jīng)理，逐步擴大到?jīng)Q策層,、科技開發(fā)人員,、普通員工，但由董事會做決定,。
四,、股票期權的行權價：低于現(xiàn)值（股東不愿意），高于現(xiàn)值（經(jīng)營班子壓力較大）,，等于現(xiàn)值,。激勵型期權的執(zhí)行價格不能低于股票期權授予日的公平市場價格。
???期權的行使期限一般不超過10年,，強制持有期為3到5年,。在受聘、晉升以及業(yè)績評定的情況下受贈,。
五,、股票期權的執(zhí)行方法：現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權,、無現(xiàn)金行權并出售,。
第三單元 期股制度的設計
一、概念及特點：期股是當期的購買行為,，股票權益在未來兌現(xiàn),；期股既可以出資購買也可以通過贈與獎勵等方式獲得；期股在到期前是不能轉讓和兌現(xiàn)的,，因此激勵作用又有約束作用,。
二,、期權與期股的區(qū)別：
1,、購買時間不同：期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn),。而期權則是在未來的購買行為,，購買之時即是權利兌現(xiàn)之日。
2,、獲得方式不同：期股既可以出資購買也可以贈與,、獎勵,，而期權必須通過出資購買獲得。
3,、約束機制不同,，期權是激勵，期股具有激勵和約束雙重作用,。
三,、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量
S模式：經(jīng)營者購買的股份，經(jīng)營者崗位股份,，特別獎勵的股份,。相當于年薪一定比例的獎勵，延期兌現(xiàn),，每年10%到30%,，個人資產(chǎn)抵押
期股紅利衣服分歸經(jīng)營者本人，一部分歸還購買期股的貸款,。一部分轉為股本金,。
J模式：現(xiàn)金認購不低于全部股份的40%，貸款購股不得超過其應持股份的30%,，貸款期限最長三年,。經(jīng)營者期股在沒有成為實股之前沒有所有權，只有分紅權,。崗位股只有分紅權,，離職后收回。
期股紅利首先用于歸還購買期股的貸款
B模式,，以現(xiàn)金投入獲得股權的形式形成經(jīng)營者持股,，其中董事長、經(jīng)理的持股比例占經(jīng)營者群體持股總額的10%以上,。經(jīng)營者持股的出資額一般不得少于10萬元,，經(jīng)營者所持期股份額一般在其出資額的1—4倍確定。
期股紅利全部全部用于補入所認購的期股
第四單元：員工持股制度的設計
一,、?員工持股計劃的原則：廣泛參與原則（至少70%）,；有限原則（限制數(shù)量）；按勞分配原則
三,、?員工持股計劃的效果：
員工持股制只有在員工參與管理時,，才會對企業(yè)效率產(chǎn)生重要影響
缺陷：1、員工任意違反公司制度,。2,、員工偷懶、利己，形成大鍋飯,。 3,、干擾企業(yè)正常管理，4,、公司的不規(guī)范行為
四,、?內部員工持股的特點：
1、?內部員工股一般不能流通,。
2,、?員工持股自愿原則。
3,、?員工股與其他股份一樣同權同利,。
五、?持股人員的范圍：有在企業(yè)長期工作的愿望并與企業(yè)簽訂了無固定期限或較長固定期限的員工
六,、?員工持股比例和股份認購
1,、?合理確定員工總股金及其占總股金的比例：影響因素：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理；員工認購股份的積極性和出資能力,；企業(yè)具有的高素質運行員工持股制度的人才,；合理確定個人股金在總股金中的比例。
第五單元 ?特殊群體薪資制度的設計
一,、?專業(yè)技術人員薪資制度的設計,，按能力定薪，不要與市場銷售掛鉤,，高底薪 低績效
1,、?設計原則：人力資本投資補償與回報原則；高產(chǎn)出高報酬的原則,；反映科技人才稀缺性的原則,，競爭力優(yōu)先的原則。尊重知識,、尊重人才的原則,。
2、?薪酬模式：單一的高工資模式(從事基礎研究),；較高的工資加獎金（以科研職位等級和能力資格為基礎）,；較高的工資加科技成果轉化提成（新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術人員）；科研項目工資制（固定包干工資,，往往伴隨其他激勵）,；股權激勵（有限購買權，贈送干股,，科技成果折股,，股票期權、期股等）
二,、外派員工的薪資制度設計：
1,、談判法（特殊情況下，外派人員較少,，簡單但人數(shù)增加后操作難度增加）2,、當?shù)囟▋r法（長期性的外派任務，初級外派人員,，管理簡便,，保持與當?shù)貑T工之間的公平，但外派員工與當?shù)貑T工之間本來就存在差異,，常常需要談判補充 ??3,、平衡定價法（有經(jīng)驗的中高層管理人員，外派管理人員（保持與國內同事之間的平衡,，便于員工在企業(yè)內部的流動,，管理難度較大，產(chǎn)生既得享受資格的要求,，侵蝕外派人員的收入） 4,、一次性支付法（只執(zhí)行短期任務，更有利于保持與國內同事之間的平衡,，不會侵蝕其經(jīng)濟收入,，適應范圍較窄） ?5、自助餐法（收入較高的高層管理人員,，比其他做法成本有效性更高,，很難滿足那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工）
三、高層管理人員的薪酬設計
1,、薪酬構成：基本薪酬,、短期獎金、長期獎金,、福利與服務
基本薪酬所占比例較小,，而短期獎金和長期獎金所含比重往往較大，其薪酬由以董事會主席為首的薪酬委員會確定,，年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金起著非常重要的作用,，長期獎金所占的比重越來越大，福利和服務不可忽視,。
3,、?薪酬策略：薪酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起；確定正確的績效評價方法,；實現(xiàn)高管與股東的利益平衡,；更好的支持企業(yè)文化,。
四、成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用
1,、雙通道職業(yè)階梯（管理型崗位和技術性崗位）
2,、成熟曲線：反映專業(yè)技術人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關系，即技術性員工的工資增速隨工作年限的增加而放緩,。主要應用于明確企業(yè)工資水平的市場地位,，決定員工的工資等級，工資調整,。
第三節(jié) ?企業(yè)福利制度設計
一,、福利的特點：穩(wěn)定性、潛在性,、延遲性,、
二、福利的作用：滿足員工需要,，解決后顧之憂,；增加認同感和忠誠度；塑造良好的企業(yè)形象,，提高企業(yè)知名度,。
三、福利的種類：非工作日福利,、保險福利,、員工福利和額外津貼。
四,、福利構成的確定：考慮總體薪酬戰(zhàn)略,、企業(yè)發(fā)展目標、員工隊伍特點
五,、靈活性的福利制度——彈性福利計劃
1,、考慮員工需要的基礎上，設計一套員工可以有限度地資助選擇福利項
第六章 勞動關系管理（413）
勞動爭議的解決機制包括四種：
（1）自力救濟— ?特征：自治性,、爭議主體的合意性和非嚴格的規(guī)范性,。
（2）社會救濟— ?特征：爭議主體的意思自治性、群眾性,、資源性,，比較靈活的程序性。
（3）公力救濟— ?指利用國家公權力解決勞動爭議的機制,，包括：勞動爭議訴訟,、行政裁決
（4）社會救濟與公力救濟相結合—特征：① 貫徹“三方原則” ② 國家的強制性 ③ 嚴格的規(guī)范性。
它由 勞動行政部門代表,、同級工會代表,、用人單位方面的代表 三方組成,，是勞動關系協(xié)調貫徹“三方原則”在勞動爭議處理機制中的具體表現(xiàn)。
3,、《勞動合同法》關于勞動合同制度的部分新規(guī)定（417）
???（1）關于勞動合同的訂立,、內容和期限
???????① 訂立勞動合同的原則（合法、公平,、平等、自愿,、協(xié)商一致,、誠實信用的原則）。
???????② 建立勞動關系,，應當訂立書面勞動合同,。
???????③ 勞動合同的內容。
????????????勞動合同的內容包括 法定條款（也稱 必備條款）,、約定條款,。
??????????A、法定條款包括：勞動合同當事人,、勞動合同期限,、工作內容、工作地點,、工作時間,、休息放假、
勞動報酬,、社會保險,、勞動保護、勞動條件,、職業(yè)危害防護,。
??????????B、約定條款包括：試用期,、培訓,、保守秘密、補充保險,、福利待遇,、服務期、競業(yè)限制等其他事項,。
???????④ 勞動合同的三種不同期限,。
???????⑤ 勞動合同的無效（欺詐、脅迫,、乘人之危,、違背真實意思）
???（2）關于勞動者的權利和義務
① 同工同酬的權利,。② 及時獲得足額勞動報酬的權利。③ 拒絕強迫勞動,、違章指揮,、強令冒險作業(yè)的權利。
???????④ 要求依法支付經(jīng)濟補償?shù)臋嗬?。?勞動者的誠信義務 ⑥ 勞動者的守法義務,。
???（3）用人單位的權利和義務
① 依法約定試用期和服務期的權利。② 依法約定競業(yè)限制的權利,。 ③ 依法解除勞動合同的權利,。
???????④ 尊重勞動者知情權的義務。⑤ 在招用勞動者時不得扣押勞動則的證件和收取財物,。⑥ 勞動合同解除或者終止后對勞動者的義務,。
4、《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理制度的部分新規(guī)定（422）
???（1）《勞動爭議調解仲裁法》的程序性與公法性（2）《勞動爭議調解仲裁法》的任務① 公正及時解決勞動爭議,，保護當事人合法權益,。② 促進勞動關系和諧穩(wěn)定（3）《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理新的制度設計
??????① 強化了勞動爭議調解程序（群眾性、自治性,、非強制性）發(fā)生勞動爭議,，當事人可以到下列調解組織申請調解：企業(yè)勞動爭議調解委員會（主任：工會主席）、依法設立的基層人民調解組織,、在鄉(xiāng)鎮(zhèn),、街道設立的具有勞動爭議調解職能的組織。② 《勞動爭議調解仲裁法》規(guī)定部分案件實行有條件的“一裁終局”制度,。
??????③ 《勞動爭議調解仲裁法》對申請勞動爭議時效期間作了更為科學的規(guī)定,。④ ?縮短了勞動爭議仲裁審理期限，并明確了先行裁決的條件,。⑤ ?合理分配舉證責任,。⑥ 減輕了當事人的經(jīng)濟負擔。,。
5,、集體協(xié)商的內容 集體談判雙方堅持點的確定，主要決定因素：（426）
???（1）勞動力市場勞動力供求狀況,。（2）宏觀經(jīng)濟狀況,。（3）企業(yè)貨幣工資的支付能力。
???（4）其他工會組織的集體談判結果的影響效應,。（5）雙方的交涉范圍還要受到雙方代表談判技巧,，工會的組織程度、團結程度,，以及道德因素與社會輿論傾向等諸多影響,。
6,、集體談判的約束條件（1）政府立法強制規(guī)定（2）市場——起決定性作
7、集體協(xié)商的特點（433-434）
???（1）不確定性① 談判本身的不確定性,。② 談判未來的不確定（2）特殊復雜性,。
8、集體協(xié)商的策略（434）
???集體協(xié)商的不確定性和特殊復雜性,，決定了勞動關系雙方在談判中的基本策略：
???（1）對各種談判問題進行分析,，從而談判餓目標和各個項目的先后順序。（2）妥協(xié)與讓步,。
???協(xié)商應掌握的信息：8個
???（1）地區(qū),、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平（2）地區(qū),、行業(yè)的平均工資水平,。（3）當?shù)卣l(fā)布的工資指導線,、勞動力市場工資指導價位,。（4）本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)（5）企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。（6）企業(yè)資產(chǎn)保值增值（7）上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平,。（8）其他與工資集體協(xié)商有關的情況（本地區(qū)相同崗位工資水平,、同行業(yè)相同崗位工資水平）
談判技巧：5個
（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定幾套方案，當工資談不下來時,，談休息休假,、福利、補充保險等,。
（2）預期達到的期望值一般要低于談判時提出的目標,，確保能實現(xiàn)期望值（3）掌握好進度，有進有退,，每次妥協(xié)要通過集體討論,，適時止步（4）掌握的材料按重要程度確定順序，依談判情況確定提交的材料,。（5）當談判陷入僵局時,，可以采取讓其他代表發(fā)言或休會等方式加以解決。
但起決定性作用的仍然是經(jīng)濟因素,。
9,、集體勞動爭議的含義（436
10、集體勞動爭議與團體勞動爭議的區(qū)別（436）
???（1）當事人不同,。（2）內容不同,。（3）處理程序不同。,。
11,、團體勞動爭議的特點（437）
???（1）爭議主體的團體性,。（2）爭議內容的特定性。（3）影響的廣泛性,。
12,、集體勞動爭議處
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