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1,、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵(2)
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終于知道人力資源管理師一級考試重點

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終于知道人力資源管理師一級考試重點 詳細說明

第一章 人力資源規(guī)劃(1)
1、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵(2)
???戰(zhàn)略性人力資源管理的特點:(1)代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念,。(2)對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程,。(3)是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段,無論是實踐方面,,還在在理論創(chuàng)新方面,,都有了很大的進步。(4)對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求,,他們不但應具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能,,還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。
?2,、戰(zhàn)略性人力資源管理幾個重要發(fā)展時期:(2)
???(1)經(jīng)驗管理時期——歐文(現(xiàn)代認人事管理之父,,不是本時期代表)(2)科學管理時期——泰勒(科學管理之父)(3)現(xiàn)代管理時期——梅奧(行為科學)
3、戰(zhàn)略性人力資源管理理論(8)
???(1)一般系統(tǒng)理論(2)行為角色理論(3)人力資本理論(4)交易成本理論(5)資源基礎理論—三種基本資源: 物質資源,、人力資源,、組織資源,后兩者更重要
4,、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉變過程特點(9)
???(1)組織性質的轉變(2)管理角色的轉變(3)管理職能的轉變(4)管理模式的轉變
5,、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點:目標性、全局性,、計劃性,、長遠性、綱領性,、應變性
6,、人力資源戰(zhàn)略的構成(18)
???(1)總體戰(zhàn)略——發(fā)展領域、經(jīng)營目標,、企業(yè)社會,、變革和文化
???(2)業(yè)務戰(zhàn)略——某類產(chǎn)品的市場占有率、利潤率,、品牌
???(3)職能戰(zhàn)略——銷售,、生產(chǎn)、技術
7,、企業(yè)戰(zhàn)略分類(19)
???(1)按照戰(zhàn)略學分類—① 外部導向戰(zhàn)略—側重適應企業(yè)外部環(huán)境壓力
????????????????????????② 內部導向戰(zhàn)略—側重內部資源開發(fā)(內部導向發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略)
????企業(yè)競爭戰(zhàn)略對比分析:(1)技術開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略(2)人力資源開發(fā)型中短期發(fā)展戰(zhàn)略
8,、競爭策略分類(20)
???(1)廉價型競爭策略
???(2)獨特型競爭策略——① 創(chuàng)新競爭策略② 優(yōu)質競爭策略
9,、人力資源管理策略分類(21)
???(1)吸引策略(2)投資策略3)參與策略
10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素(25)
???(1)企業(yè)外部環(huán)境和條件① 行業(yè)的發(fā)展狀② 勞動力市場的完善程度③ 政府勞動法律規(guī)定的健全程度
④ 工會組織的作用
???(2)企業(yè)內部環(huán)境和條件
① 企業(yè)競爭策略定位② 企業(yè)文化——A,、家族式企業(yè)文化—強調人際關系,,企業(yè)如同一個大家庭,彼此關心愛護,,忠心敬業(yè),,發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)B、發(fā)展式企業(yè)文化—強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),,企業(yè)組織比較松散,,非正規(guī)哈,一切注重發(fā)展與創(chuàng)新,。C,、市場式企業(yè)文化—強調市場導向,以產(chǎn)品為中心,,強調員工按質按量完成工作任務和經(jīng)營目標,。
D、官僚式企業(yè)文化—規(guī)章至上,,凡是循規(guī)蹈矩,,要求員工有章可守,、有法可依,。強調組織結構的正規(guī)化,企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性,。
③ 生產(chǎn)技術④ 財務實力
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企業(yè)競爭策略 企業(yè)文化 人力資源策略 廉價競爭策略 官僚式 市場式 吸引策略 優(yōu)質產(chǎn)品策略 家族式 市場式 參與策略 創(chuàng)新產(chǎn)品策略 發(fā)展式 市場式 投資策略 11,、企業(yè)集團的概念(36)卡特爾-1865,德國辛迪加-1865,,德國托拉斯-1882,,美國康采恩-20世紀20年代,德國
12,、企業(yè)集團的基本特征(37)
???(1)由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體(2)以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶(3)以母子公司為主題(4)具有多層次結構
13,、企業(yè)集團的優(yōu)勢:規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢、分工協(xié)作的優(yōu)勢,、集團的“艦隊“優(yōu)勢,,壟斷的優(yōu)勢、無形資產(chǎn)資源共享的優(yōu)勢,、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢,、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢
14,、企業(yè)集團的產(chǎn)權結構(39)
????產(chǎn)權包括所有權,、經(jīng)營權,、轉讓權、分配權等,。
18,、企業(yè)集團的治理結構(40)
???(1)股東大會 (2)董事會(3)經(jīng)理班(4)監(jiān)事會——直接對股東或股東大會負責
19、企業(yè)集團管理體制特點(42)看一下
???(1)管理活動的協(xié)商性(2)管理體制的創(chuàng)新性(3)管理內容的復雜性(4)管理形式的多樣性(5)管理協(xié)調的綜合性(6)利益主體多元性與多層次性
20,、堅持正確處理集團利益關系的基本原則(44)
???(1)堅持 等價交換原則(2)堅持 共同協(xié)商,、適當讓步原則(3)堅持 集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則(4)堅持 平等互利原則。
22,、國外企業(yè)集團內部集權與分權(47)
???(1)母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權(2)集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權
23,、企業(yè)集團組織結構的層次(49(1)核心企業(yè)(2)控股子公司(3)協(xié)作(關系)企業(yè)
24、企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式(52)
???(1)層層控股型2)環(huán)狀持股性(3)資金貸款 ?????????????????????????????????????????????????
26,、企業(yè)集團組織結構模式的選擇(56)
???(1)橫向結合型 企業(yè)集團2)縱向結合型 企業(yè)集團
27,、企業(yè)集團職能機構的形式(59)——技能題(不同、優(yōu)點,、缺點)
???(1)依托型 職能機構(2)獨立型 職能機構(3)智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心
28,、企業(yè)集團組織機構的有效運行(67)
???(1)對組織中的各個職能部、業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查,。(2)對各級組織機構的工作效率進行評定
???(3)對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查,。
29、人力資本的含義和特征(69)
???(1)是一種無形的資本,。(2)具有時效性,。(3)具有收益遞增性。(4)具有累積性(5)具有無限創(chuàng)造性
???(6)具有能動性7)具有個體差異性,。
30,、企業(yè)人力里資本的含義(71)
???(1)能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識、技能才是企業(yè)的人力資本,。(2)企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和,。(3)企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協(xié)調與合作的“整合”
31、人力資本管理與人力資源管理的關系(72)
32,、企業(yè)集團人力資本管理的內容(76)
???(1)人力資本的戰(zhàn)略管理(2)人力資本的獲得與配(3)人力資本的價值計算(4)人力資本投資
???(5)人力資本績效評價6)人力資本激勵與約束機制
33,、企業(yè)集團人力資本管理的特點(1)企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(2)集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制3)以母子公司之間的人力資本管理為重點(4)人力資本管理具有多種層次結構。
34,、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法(80)(1)雙向規(guī)劃過程(2)并列關聯(lián)過程(3)單獨制定過程
35,、人力資本戰(zhàn)略實施的模式(83)(1)指令型(2)變革型(3)合作型(4)文化型(5)增長型
第二章、招聘與配置
能將某一工作(或組織,、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征,,它可以是動機、特質、自我形象,、態(tài)度或價值觀,、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效
的個體的特征,?!保⊿pencer, 1993)這一概念包括三個方面:深層次特征、
引起或預測優(yōu)劣績效的因果關聯(lián)和參照效標,。?
1勝任特征的概念及內涵:(1)是對某項工作的卓越要求,,
而不是基本要求。(2)是潛在的,、深層次的特征,,
即“水面下的冰山” ?(3) 是可以衡量和比較的(4)可以是單個特征指標,也可以是一組特征指標
2 勝任特征的幾層含義:(1)含有對個體或組織的基本要求(2)能夠判別績效優(yōu)異與績效平平,,區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織,,即可衡量性和可比較性。(3)是潛在的,、深層的,,對個體或組織的卓越要求
3 勝任特征的分類:(1)按運用情境的不同可分為:技術勝任特征、人際勝任特征,、概念勝任特征(2)按主體的不同分:個人,、組織和國家勝任特征(3)按內涵的大可分:①元勝任特征②行業(yè)通用③組織內部④標準技術⑤行業(yè)技術勝任特征⑥特殊技術勝任特征。以下是馮明博士提出
名稱 元勝任 行業(yè)通用 組織內部 標準技術 行業(yè)技術 特殊技術 任務具體性 低 低 低 高 高 高 公司具體性 非 低 高 低 非 高 行業(yè)具體性 非 高 高 低 高 高 4 按建立思路的不同,,勝任特征模型可分為:層級式,、簇型、盒型和錨型模型
5 構建崗位勝任特征模型的基本等程序:(1)定義績效標準(2)選取效標分析樣本(3)獲取效標本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料:事件訪談法,、專家小組法,、問卷調查法、全方位評價法,、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法。主要是行為事件訪談法(4)建立崗位勝任特征模型①進行一系列高層訪談,,了解公司的戰(zhàn)略方向,,組織結構和主要業(yè)務流程等②通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析,,記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次,,統(tǒng)計指標③針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談進一步修改、補充和完善④最大限度的準確性,、可行性與管理層進行溝通和討論
6 構建勝任特征的主要方法:定性研究有:編碼字典法,、專家評分、頻次選拔等,。定量研究的有:t檢驗分析,、相關分析,、聚類分析、因子分析,、回歸分析等,。
7編碼字典法:專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征,對各勝任特征進行分級和鑒定,。(1),、建立開發(fā)小組(2)、建立能力清單:①資料整理②歸納和匯總能力指標③對調查對象進行進一步分析,,完善和充實能力清單(3),、能力指標的刪減(4)、能力指標的鑒定(5),、能力指標的分級定義
8專家評分:德爾菲法為主(1)各位專家對某個崗位的勝任特征進行評估(2)主持人收集資料整理后重新交給專家評估(3)各位專家重新評估(4)可反復多次
9頻次選拔:將專家意見匯總匯總為14項指標(1)依靠專家會議對50名員工是否具備勝任特征進行標注(2)將頻次較高的若干項指標選取為勝任特征: ①,、直接選 ②、把優(yōu)秀和普通分開選
10 t檢驗分析:將專家 意見匯總為14項指標(1)依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注(2)淘汰頻率過低的指標(3)對優(yōu)秀組和一般組進行打分(4)直接平均專家評分(5)T檢驗(6)適合比較兩個組(優(yōu)秀和普通)在特定指標的差異
11相關分析:將專家 意見匯總為14項指標(1)依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注(2)淘汰頻率過低的指標(3)對優(yōu)秀組和一般組進行打分(4)直接平均專家評分(5)找到績效數(shù)據(jù)(是否與績效相關)(6)偏相關分析,,挑選相關性強的指標(7)和績效相關,,不能比較兩個組(優(yōu)秀和普通)在特定指標的差異
?
12聚類分析:將專家 意見匯總為14項指標(1)依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注(2)淘汰頻率過低的指標(3)對優(yōu)秀組和一般組進行打分(4)直接平均專家評分(5)聚類分析(6)在T檢驗和相關分析后,是歸類過程,,能得到勝任特征簇
13因子分析:將專家 意見匯總為14項指標(1)依靠專家會議對50名員工是否具備指標進行標注(2)淘汰頻率過低的指標(3)對優(yōu)秀組和一般組進行打分(4)直接平均專家評分(5)因子分析(6)在T檢驗和相關分析后,,也是歸類過程,更量化,。能提供對變量的解釋度,。
14?歸分析:(1)在變量間建立多元線性方程(2)在其他分析基礎上進行,在因子分析之后(3)自變量—各因子得分,,因變量---績效
15?沙盤推演測評法的內容:也可作為人事測評的重要手段之一,,可考察被試的決策能力、計劃能力,、統(tǒng)籌能力,、預測能力、分析能力,、溝通能力,、解決問題能力、團隊合作能力等,。
16?沙盤推演測評法的內容:(1)借助圖形和籌碼來直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量,、產(chǎn)品庫存等信息(2)每6人一組,分別扮演各種不同職位的角色(3)面對外部的激烈競爭,,據(jù)市場的預測和對手的動向,,決定自己的應對策略(4)按照規(guī)定流程運營(5)編制年度會計報表,結算運營成果(6)討論并制訂改進與發(fā)展方案,繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作,。
17?沙盤的特點:(1)能激起興趣(2)可以實現(xiàn)互動(3)直觀展現(xiàn)水平(4)能親臨其境(5)能考察綜合能力
18?沙盤的操作過程:(1)被式熱身(2)考官初步講解(3)熟悉游戲規(guī)則(4)實戰(zhàn)模擬(5)階段小結(6)決戰(zhàn)勝負(7)評價階段
19?公文筐的特點:(1)適用對象是中高層管理人員(2)是從技能角度和業(yè)務角度進行測查(3)對評分者要求較高(4)考察內容廣泛(5)情境性強
20?公文筐的不足:(1)是評分比較困難(2)不夠經(jīng)濟(3)被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制(4)試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大
21?心理測試的四個基本特征:(1)獨特性(2)一致性(3)穩(wěn)定性(4)特征性
22?人的個性取決于三個因素:(1)遺傳因素(2)環(huán)境(3)生活經(jīng)歷,,尤其是重大生活經(jīng)歷
23?能力的定義:(ability)是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件。并直接影響著績效的個性心理特征,,因此,。能力其實是一種內在的心理品質
24?心理測試的特點:(1)是代表性測定 (2)是間接性測定 (3)是相對性測定 (4)是標準化測定
25?心理測試的種類:(1)學業(yè)成就(2)職業(yè)興趣(3)職業(yè)能力(4)職業(yè)人格(5)投射測試 ?
職業(yè)人格類型 人格特征 職業(yè)特征 常規(guī)型 遵守規(guī)則、自我抑制,、順從,、防衛(wèi)、缺乏想象力,、持續(xù)穩(wěn)定,、實際、有秩序,、回避創(chuàng)造性等 嚴格按照固定的規(guī)則,、方法進行重復性、習慣性的活動,,希較快地風到自己的勞動成果,,有自控能力,有前臺接待,、秘書,、等 現(xiàn)實型 喜好與物、技術打交道,,非社交的,、物質的、遵守規(guī)則,、實際,、安定的、缺乏洞察力,、每感性不豐富,、不善與人交往 需要進行明確、具體,、有一定程序的技術性和技能 性的工作,,有司機、電工 研究型 控究,、專注、分析,、內省,、獨立、好奇心強、慎重,、敏感,、喜好智力和抽象 通過觀察、分析而進行系統(tǒng),、創(chuàng)造的活動研究,,側得于自然科學、系統(tǒng)分析員,、網(wǎng)絡工程師,、市場研究人員、管理咨詢人員等 藝術型 求新,、靈活,、想象力豐富、理想,、直覺,、沖動、獨創(chuàng)的,、秩序性較少,、感情豐富、缺乏辦事能力,、 通過系統(tǒng)化的自由的活動進行藝術表現(xiàn),、精細的操作能力較差,由網(wǎng)頁設計,、美工編輯 管理型 自信,、控制、支配,、樂觀,、冒險、沖動,、自我顯示,、精力旺盛、好發(fā)表意見和見解,,不易被支配,,喜歡管理和控制別人 從事需要膽略,冒風險且承擔責任的活動,,主要管理,、決策方面的工作,中高層管理人員 社會型 喜好與人打交道,,助人的,,易于合作,、社交、由洞察力,、重友誼,、有說服力。責任感強,,比較關心社會 從事更多時間與人交往的說服,、教育和治療工作有公關、市場,、策劃,、推廣、人力資源 ? 26,、心理測設的設計標準和要求,,
心里測試的基本條件:標準化(題目、施測,、評分,、解釋)、信度(重測信度,、同質性信度,、評分者信度)、效度(結構效度,、內容效度,、效標關聯(lián)效度)、常模(集中趨勢和離散趨勢)
27,、投射測試:聯(lián)想法,、構造法、繪畫法,、完成法,、逆境對話法
28、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作
高層管理者(審核,、制定政策,、批準、確定標準)
部門經(jīng)理(提供需求,、參加面試甄選)
人力資源經(jīng)理(提供專業(yè)支持,,制定策略和程序,具體工作)
29,、人員招聘的外部環(huán)境分析:技術的變化(一方面技術革新提高勞動生產(chǎn)率,,另一方面,需要較高層次的人才),;產(chǎn)品,、服務市場狀況分析(市場狀況對用工量的影響,、市場預期對勞動力供給的影響,、市場狀況對工資的影響),;勞動力市場(市場的供求關系、市場地域環(huán)境),;競爭對手分析
30,、企業(yè)吸引人才的因素分析:良好的組織文化和企業(yè)形象,增強員工工作崗位的成就感,,賦予更多更大的責任和權限,,提高崗位的穩(wěn)定性和安全感,保持工作,、學習和生活的平衡,。
31、人才選拔的程序和方法:簡歷篩選,、預備性面試(核對簡歷,、外形、概括性思維水平,、非語言行為傳遞的信息,、崗位匹配度)、職業(yè)心理測試,、公文筐測試,、結構化面試、評價中心測試,、背景調查(僅調查與工作有觀點的情況,,調查客觀內容,忽略主觀評價,,慎重選擇第三方,,評估調查材料的可靠程度,利用結構化表格),。
人力資源流動管理
第一單元 ??員工晉升管理
一,、?晉升的作用:
1、?能夠減少雇傭新員工所耗費的人力,、物力和財力,,節(jié)約時間和管理成本。
2,、?可以構建和完善內部員工正常的晉升機制,,保持晉升路線暢通,降低員工流失,,保持人員穩(wěn)定,。
3,、?有利于保持企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
缺點:1,、不利于專業(yè)人才的更新,,2、不利于管理方式方法的變革3,、處理不當會導致管理層和員工的矛盾,,
二、?員工晉升的種類
1,、?內部晉升制和外部聘用制
2,、?公開競爭型晉升和封閉型晉升
三、?晉升的策略:
1,、?員工的實際績效為晉升策略(適用于以操作性為主的生產(chǎn)性崗位,,尤其是人力資源方面實現(xiàn)了信息化科學化、規(guī)范化的企業(yè))
2,、?以員工的競爭能力為晉升策略(適用于高新技術企業(yè)中以專業(yè)技術為主的崗位)
3,、?以員工的綜合實力為晉升策略(全面性、合理性和適用性)
四,、?選擇晉升候選人的方法:
1,、?配對比較法2、主管評定法(晉升評定表,、考核項目),,3評價中心法、(管理人員特別是高層管理人員的晉升)4,、升等考試法,、5、綜合選拔法(全面和客觀,,適用于高層管理人員)
第二單元 ??員工調動與降職管理
一,、員工調動
1、?員工調動的含義:員工在組織中的橫向流動,,不意味著員工的降職或晉升,。
2、?員工調動的目的:滿足企業(yè)調整組織機構的需要,;保持晉升通道暢通,;滿足員工的需要;處理勞動關系沖突,;員工獲得不同經(jīng)驗的重要途徑,。
二、工作崗位輪換:
1,、避免工作的倦怠,,士氣低落,。2、是一個學習過程,,增進了解和合作,。3、增加員工的就業(yè)安全性,,,。4增加員工找到更合適崗位的機會。5,、改善團隊小環(huán)境的組織氛圍,6,、降低職業(yè)病風險,。
三、員工處罰的管理
談話,、警告,、懲戒性調動、暫時停職,。
第三單元員工流動率的計算與分析
一,、流動率調查的基本內容:1、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素,。2、員工家庭生活方面的影響因素,。3、員工個人發(fā)展方面的影響因素,。4,、其他影響員工流動的因素。
二,、影響員工變動率的主要因素,。
1、員工滿意度,。2,、員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期評價3、員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價,。4,、非工作影響因素對其工作行為的影響(閑暇時間、工作地域等) ?5,、員工流動的行為傾向
三,、員工流動率的其他分析方法
1,、對自愿流出者的訪談及跟蹤調查。2,、群體批次分析法(可以從員工的感性認識,、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析。)
3,、成本收益分析法,。4,、員工流動后果分析
第三章 培訓與開發(fā)(161)
1,、培訓與開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義:(161)
(1)將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng),這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需求的分析評價,,確定培訓目標,,選擇設計培訓方案,,實施培訓,,最后對培訓效果進行檢驗,培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡,。
(2)培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用,,培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。
2、有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)定義(162)
有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng),,是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā),,積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力,,最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配,,促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高,最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程,。
3,、企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體構成(162):
(1)需求分析 (2)培訓規(guī)劃 (3)培訓實施 (4)培訓評估
企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計(163):
(1)需求分析系統(tǒng) (2)規(guī)劃系統(tǒng) (3)實施管理系統(tǒng) (4)評估反饋系統(tǒng)
4、企業(yè)培訓開發(fā)智職能部門的組建模式
(1)學院模式(2)客戶模式(3)矩陣模式(4)企業(yè)辦學模式→呈現(xiàn)上升趨勢(5)虛擬培訓組織模式→呈現(xiàn)上升趨勢
5,、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容(167)
???企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題:
???(1)如何結合企業(yè)的發(fā)展需求,,制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃,?
???(2)如何切合實地滿足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求,?
???(3)如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益,,得到高層領導者的重視與支持?
???(4)企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施,,才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用?
6,、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提
(1)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求
(2)員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系
(3)企業(yè)人力資源的質量分析
質量分析包括:心(心理品質),、腦(智力水平),、手(職業(yè)技能)
心理至關重要,,它是知識,、技能形成的基礎。
7,、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂(170)
(1)進行需求調查和分析,,提出具體的分析報告。(2)結合戰(zhàn)略確定企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務,。
(3)將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務分解到各級各類人員,。(4)初步擬訂草案(5)修改和調整,。(6)修正和實施
(7)各下屬部門制定并實施培訓計劃,。(8)審核、指導,、監(jiān)督檢查,。(9)年度評估
8,、年度培訓計劃的內容(171)(機構、運作,、管理、預算,、實施)
9、制訂企業(yè)培訓開發(fā)的注意事項(175)
(1)高度重視培訓規(guī)劃的制度(2)培訓開發(fā)規(guī)劃落實到部門(3)清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容(4)重視培訓方法的選擇(5)重視培訓學員的選擇(6)重視培訓教師的選擇
10,、培訓文化發(fā)展過程分為幾個階段,,擔當什么角色(177)
(1)萌芽階段------培訓實施者(2)發(fā)展階段------企業(yè)戰(zhàn)略促進者、培訓實施者(3)成熟階段------戰(zhàn)略促進者
11,、學習型組織的含義和特征(178)
學習型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識,,具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織,。
學習型組織的特征(1)愿景驅動型的組織(2)組織由多個創(chuàng)造型團隊組成(3)自主管理的扁平型組織
(4)組織的邊界將被重新界定(5)注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡(6)領導扮演新的角色(7)善于不斷學習的組織a. 員工個人終身學習b. 全員學習 c. 學習工作化 d. 團隊學習(8)具有創(chuàng)造能量的組織
13、學習型組織的構建-五項內容(181)
(1)自我超越: ????能夠不斷理清個人的真實愿望,,集中精力,、培養(yǎng)耐心,實現(xiàn)自我超越,。
(2)改善心智模式: 心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式,,它會影響人們對新事物的看法。
(3)建立共同愿景: 指組織成員所共同持有的意向或愿望,,就是大家想要共同創(chuàng)造什么。
(4)團隊學習: ????這是發(fā)展組織成員整體配合能力與實現(xiàn)共同目標能力的過程,。
(5)系統(tǒng)思考: ????要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展,,不僅關注自己的努力,,而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響,。
14,、影響組織學習力的四大要素(182)
(1)對未來的警覺程度,洞察是否準確(早)(2)對事物的認知程度,,掌握認知能力(全)
(3)對信息的傳遞速度,,溝通是否暢通(快)(4)對變化的調整能力,應變是否及時(果)
16,、常見的思維障礙-八種(184)
(1)習慣性 思維障礙(2)直線型 思維障礙(3)權威型 思維障礙(4)從眾型 思維障礙
(5)書本型 思維障礙(6)自我中心型 思維障礙(7)自卑型 思維障礙(8)麻木型 思維障礙
17,、6種思維模式及訓練方法(186-202)
(1)發(fā)散 思維 (逆向思維法、橫向思維法,、顛倒思維法)(2)收斂 思維
(3)想象 思維 (無意想象,、有意想象(再造型想象、創(chuàng)造性想象,、幻想性想象)(4)聯(lián)想 思維
(5)邏輯 思維(6)辯證 思維
18,、方法創(chuàng)新(203)
(1)設問檢查法(奧斯本檢核表法、5W1H法,、和田十二法)(2)組合技法(主題附加法、二元坐標法,、焦點法,、形態(tài)分析法)(3)逆向轉換型技法(4)分析列舉型技法(特性列舉法、缺點列舉法,、希望點列舉法,、成對列舉法)(5)智力激勵法(準備階段,、熱身活動、明確問題,、自由暢談,、加工整理)
19,、培訓成果轉化四個層面(215)
(1)依樣畫瓢式的運用(2)舉一反三(3)融會貫通(4)自我管理
20、培訓轉化理論(216)
(1)同因素理論(2)激勵推廣理論(3)認知轉換理論
21,、培訓成果轉化機制及理論(217)
????轉化機制:
(1)環(huán)境支持機制 ?(管理者支持,、同事支持,、受訓者的配合,、應用所學技能的機會,、技術支持)
(2)激勵機制
理論:
(1)期望理論(2)強化理論(3)公平理論(4)目標設置理論
22,、培訓成果轉化方法(220)
(1)建立學習小組(2)行動計劃(3)多階段培訓方案(4)應用表單(5)營造支持性的工作環(huán)境
23,、促進培訓成果轉化的技巧(221)
(1)關注講師的授課風格(2)培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用(3)培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標
(4)在課程進行期間,,討論在工作中如何運用培訓內容(5)建立合理的考核激勵機制
?????① 制定配套的合理考核機制 ② 組織配套的評比活動③ 提供配套的獎勵措施
24、職業(yè)生涯管理的重點:企業(yè)(人力資源的需求與預測,、將計劃與企業(yè)目標 結合發(fā)揮效能,、提升人力素質、職位調整,、擬定人才培育計劃,、制定晉升與輪調的計劃、進行工作評價與人力配置的整合,、增加員工忠誠度向心力、顯現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念,、協(xié)助員工辨別風險和機會,、降低員工流動率和離職率,、運用員工潛能。)員工(獲得企業(yè)發(fā)展信息,,辨別工作態(tài)度,,增進工作能力,對自我評價,,促進自我啟發(fā),確認發(fā)展路徑,,增進工作能力和技術,爭取向上升遷的機會,、激發(fā)潛能,建立發(fā)展目標,,職業(yè)生涯發(fā)展計劃
25、組織職業(yè)生涯管理的目標(225)
(1)實現(xiàn)員工的組織化(2)實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一(3)實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展(4)促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展
26,、組織職業(yè)生涯管理的原則(1)利益整合 原則(2)機會均等 原則(3)協(xié)作進行 原則(4)時間梯度 原則(5)發(fā)展創(chuàng)新 原則(6)全面評價 原則
27、組織職業(yè)生涯管理中的角色(228)
(1)組織最高領導者(2)人力資源管理部門(3)職業(yè)生涯委員會(4)職業(yè)生涯指導顧問(5)直接上級
(6)直接下級(7)同級
28,、職業(yè)生涯路徑設計(231)
職業(yè)生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案,。
(1)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑(2)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑(3)橫向職業(yè)路徑(4)雙重職業(yè)路徑
29,、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施(234)
(1)建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度(2)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計 ① 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的內容
② 制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表(3)提供職業(yè)生涯發(fā)展通道 ① 幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃
② 組織要為員工提供職業(yè)通道③ 組織要為員工疏通職業(yè)通道(4)組織職業(yè)生涯年度評審① 職業(yè)生涯年度評審的目的和意義② 組織職業(yè)生涯年度評審的③ 職業(yè)生涯年度評審會談
30、員工職業(yè)生涯早期的組織管理(242)
(1)相互接納的表示① 新員工接納組織有信號發(fā)出② 組織對新員工的接納
???正面的實績評定分享組織的“機密”流向組織內核提升增加薪資分配新工作儀式活動
(2)相互接納過程中的問題與解決
?????① 對新員工的第一次正面的實績考察與測評,,應當有準確反饋信息傳達,。
?????② 盡快向新員工分配由其負責的,、有意義的工作。③ 組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息,,造成心理上的隔閡。 ④ 將相互接納過程中建立起來的心理契約固化,。
31、員工職業(yè)生涯中期的組織管理(245)
(1)提拔晉升,,職業(yè)通路暢通 ① 職務的提拔晉升 ② 轉變職業(yè)③ 承擔重要的技術項目或任務,,督促員工提高技術,成為技能人才
(2)安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務,,或者安排探索性的工作3)實施工作輪換(4)繼續(xù)教育和培訓
(5)賦予員工以良師益友角色,,提供適宜的職業(yè)機會6)改善工作環(huán)境和條件,增加報酬福利(7)實施靈活的處理方案
32,、員工職業(yè)生涯后期的組織管理(247)
(1)做好細致的思想工作(2)做好退休后的計劃與安排(3)做好退休之際的工作銜接
34,、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理(250)
層次系統(tǒng)、過程系統(tǒng),、保障系統(tǒng)(思想建設,、組織建設、制度建設)
第四章 績效管理(258)
1,、績效管理系統(tǒng)定義(258) 6個要素5個功能
???績效管理系統(tǒng)是由 考評者,、被考評者、績效指標,、考評方法,、考評程序、考評結果 等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有 戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測,、問題診斷,、進度控制、人員激勵 等功能的有機整體,。
2、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系(259)
??(1)工作分析是績效指標設定的基礎(2)績效管理為員工培訓提供了依據(jù)(3)績效管理為人員配置提供了依據(jù)
??(4)績效管理是薪酬調整的依據(jù)
3,、績效管理系統(tǒng)設計(260)
???績效管理的方法體系:
??(1)目標管理-MBO (德魯克提出,,以目標為中心、強調系統(tǒng)管理,、重視人的因素)
??(2)關鍵績效指標-KPI(業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤)
??(3)平衡記分卡-BRC
???關鍵績效指標是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的,、可操作的標準體系的工具。
在三個層次上闡述其組織目標,,即 愿景,、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術,。
???KPI的精髓,,或者說是對績效管理的最大貢獻,是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,,其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題,。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在,績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標,。
4,、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計(262)
???按照績效管理進行的先后順序, 績效管理系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng):
(1)績效指標體系,,按重要性大小分:關鍵績效指標(KPI),、崗位職責指標(PRI)、工作態(tài)度指標(WAI),、崗位勝任特征指標等(PCI)
?按照企業(yè)層級分:企業(yè)指標,、部門指標、班組指標,、崗位指標等
(2)考評運作體系
(3)結果反饋體系
5,、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟5個(263)
??(1)前期準備工作(2)指標體系設計(3)績效管理運作體系設計 (4)績效考評結果反饋體系設計
(5)制定績效管理制度
6、績效考評指標體系設計的幾個指標及英文縮寫(264)
??(1)關鍵績效指標—KPI
??(2)崗位職責指標—PRI
??(3)崗位勝任特征指標—PCI
??(4)工作態(tài)度指標—WAI
??(5)否決指標—NNI
??(6)經(jīng)濟增加值指標—EVA
??經(jīng)濟增加值(EVA)的績效指標定義:
??是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益,。
7,、績效棱鏡設計(265)
五個棱面及所指:
(1)利益相關者滿意(2)戰(zhàn)略??(3)流程(4)能力(5)利益相關者貢獻——組織對利益相關者的要求
8、關鍵績效指標體系的設計(266)
???(1)戰(zhàn)略地圖(2)任務分工矩陣(3)目標分解魚骨圖(4)確定關鍵績效指標的原則,,在設計關鍵績效指標的時候,,必須符合SMART原則,即:
?????① 明確性原則② 可測性原則③ 可達成原則④ 相關性⑤ 時限性原則
9、績效指標庫(277-278)
???企業(yè)的所有績效指標制定完畢后,,有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標庫,。指標庫的建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立,如:
第一層面:企業(yè)層面的KPI和 NNI
第二,、三層面:各部門和班組的KPI,、PRI、NNI
第四層面:各崗位的KPI,、PRI,、PCI、NNI
11,、考評方式與方法設計(281)
(1)考評方式與方法
?在績效考評中,,對組織的考評和對人的考評是兩個不同的概念,一般的處理方法是將組織的KPI,、PRI,、WAI、NNI都作為組織領導人的對應績效考評,,該領導人的這些考評得分再加上自己的PCI考評得分,,就得到該領導的績效考評的最終得分。
(2)KPI與PRI考評
① 企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進行,,由相關核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況,。
② 部門與班組KPI與PRI指標的制定按照兩種方式進行:
A、自下而上,,由下級提出考評指標以及考評標準,,報上級審批
B、直接由上級制定指標,,在考評時,,上級考評者根據(jù)指標完成情況進行考評打分。
(3)PCI考評
① 測評員工目前的勝任特征水平,,繪制員工勝任特特征水平線
② 考察員工與其所在崗位的匹配程度
(4)NNI考評
NNI考評由績效管理委員會通過否決考評進行,,根據(jù)相關部門提供的NNI異常數(shù)據(jù),直接考評相關的組織的和人,,根據(jù)標準直接減去相關分數(shù),,并直接落實到當事人和所在組織。
12,、績效考評的程序(287)
???(1)確定考評指標,、考評者、被考評者(2)確定考評的方式和方法(3)確定考評的時間(4)進行考評
???(5)計算考評的成績(6)績效面談與申訴—“溝通”(7)制定績效改進計劃
13,、績效考評結果反饋體系設計(289)
(1)績效反饋面談的程序
?????① 為雙方營造一個和諧的面談氣氛② 說明面談的目的,、步驟和時間③ 討論每項工作目標考評結果④ 分析成功和失敗的原因⑤ 與被考評者討論考評的結果,,特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足,存在的重要困難和問題,,在計劃期內待改進的方面,,進行深入的討論,并達成共識,。⑥ 與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論,,提出培訓開發(fā)的需求,共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標,。⑦ 對被考評者提出的需要上級給與支持和幫組的問題進行討論,,提出具體的建議。⑧ 雙方達成一致,,在績效考評表上簽字。
(2)績效反饋面談的技巧
?????① 考評者一定要擺好自己與被考評者的位置,,雙方應當是具有共同目標的交流著,,具有同向關系,雙方是完全平等的交流者,。面談不是宣講,,而是溝通。
② 通過正面鼓勵或者反饋,,關注和肯定被考評者的長促,。③ 要提前向被考評者提供考評結果,強調客觀事實,。④ 應當鼓勵被考評者參與討論,,發(fā)表自己的意見和看法,以核對考評結果是否合適⑤ 針對考評結果,,與被考評者協(xié)商,,提出未來計劃內的工作目標與發(fā)展計劃。
14,、基于績效考評的培訓開發(fā)(290)培訓,、人事變動、薪酬調整
15,、績效管理診斷的內容(292)
???(1)對管理制度的診斷(2)對績效管理體系的診斷(3)對績效考評指標體系的診斷
(4)對考評全面全過程的診斷(5)對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷
?16,、績效管理調查問卷設計(293)
企業(yè)績效管理問卷內容
編號姓名、崗位名稱,、崗位等級,、任職年限、學歷,、所屬部門,、所屬班組、主管姓名、答卷說明,、項目
17,、平衡計分卡內容(297)
因果關系: 學習與成長—內部流程—客戶滿意度—財務指標
平衡計分卡內容包括:財務、客戶,、內部流程,、學習與成長 四個方面內容。
(1)財務方面,,財務績效指標主要包括:
① 收入增長指標② 成本減少或生產(chǎn)率提高指標③ ?資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標,。
也可根據(jù)企業(yè)具體要求,設置:經(jīng)濟增加值,、凈資產(chǎn)收益率,、資產(chǎn)負債率、投資報酬率,、銷售利潤率,、應收賬款周轉率、存貨周轉率成本降低率,、營業(yè)利潤額,、現(xiàn)金流量凈額
????(2)客戶方面,客戶(顧客)因素在平衡計分卡中占重要地位,,如無法滿足或達到客戶需求,,企業(yè)愿景及目標很難實現(xiàn),企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點,,客戶方面績效指標主要包括:
?????????① 市場份額,、② 客戶保留度、客戶獲取率,、?客戶滿意度,、客戶利潤貢獻率
???(3)內部流程方面,內部業(yè)務主要包括:革新過程,、營運過程,、售后服務過程,內部業(yè)務流程指標包括:
① 評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標 ② 評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標 ③ 評價企業(yè)售后服務績效的指標
???(4)學習與成長方面,,平衡計分卡設計體現(xiàn)以學習和成長為核心的思想,,將員工、技術,、組織文化作為決定因素,,分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力,、員工滿意度的增長指標,,以考評員工的才能,、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。學習與成長績效指標包括:① 評價員工能力的指標 ② 評價企業(yè)信息能力的指標 ③ 評價激勵,、授權與協(xié)作的指標
18,、平衡計分卡的特點(300)
(1)外部衡量和內部衡量之間的平衡(2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡
(3)定量衡量和定性衡量之間的平衡(4)短期目標和長期目標之間的平衡
19、平衡計分卡的應用(304)
???(1)企業(yè)應用平衡計分卡的前提
① 企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解,,并能夠與部門,、班組、個人的目標達成一致,,其中個人利益能夠服從組織的整體利益,。② 平衡計分卡所揭示的四個方面質保(財務、客戶,、內部流程,、學習與成長)之間存在明確的因果驅動關系。③ 企業(yè)內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全,,包括財務核算體系的運作,、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分,、業(yè)務流程管理以及與績效考評項配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。
???(2)設計與運用平衡計分卡的障礙
???????① 技術上的障礙A,、指標的創(chuàng)建與量化B,、平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定C、平衡計分卡各指標的權重如何設置D,、平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性E,、如何處理企業(yè)級BRC與部門及BRC的關系F、如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接,。② 管理水平上的障礙A,、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙B、信息交流方面的障礙C,、對績效考評認識方面的障礙
20,、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟(306)
(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2)建立平衡計分卡(3)數(shù)據(jù)處理(4)將指標分解到企業(yè)、部門和個人,,并將指標與目標進行比較,,從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系(5)預測并制定每年、每季,、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字,,并與企業(yè)的計劃和預算相結合。(6)實施平衡計分卡,,根據(jù)計劃的實施情況,,對年度設定的各期指標完成情況進行考評,,并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。(7)經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略,。
第五章?薪酬管理
第一節(jié)?企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略型管理
第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施
一,、薪酬的含義,廣義:員工從用人單位得到的各種回報,。狹義:貨幣收入及具體的服務和福利,。
二、薪酬的形式:基本工資,、績效公司(關注過去),、激勵工資(關注未來) ?保險和福利
三、構建薪酬戰(zhàn)略的三個目標:效率目標,、公平目標(對外的公平,、對內的公平和員工的公平)、合法目標
四,、給予戰(zhàn)略的薪酬分配的根本目的:
1,、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(現(xiàn)在與將來的矛盾,、老員工與新員工的矛盾,、個體與團體的矛盾。
2,、強化企業(yè)的核心價值觀,。
3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,。
4,、有利于培育企業(yè)的核心能力
5、有利于營造響應變革和實施變革的文化,。
五,、薪酬戰(zhàn)略設計的技術:
1、內部一致性策略從工作崗位分析開始,。
2,、外部競爭力通過薪酬的市場調查獲得。
六,、交易收益(貨幣的)與關聯(lián)收益(非貨幣的),。
高薪高責任的宗教式,高薪低責任的雇傭式,,底薪高責任的家庭式,、低薪低責任的商品式。
七,、影響薪酬戰(zhàn)略的因素:
1,、企業(yè)文化與價值觀,。 ???2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢 ??3,、來自競爭對手的壓力 ????4,、員工對薪酬制度的期望 ???5、工會組織的作用,。 ???6,、薪酬在人力資源管理中的地位和作用。
第二單元:薪酬的外部競爭力:薪酬水平的控制
一,、工資決定理論
1,、?邊際生產(chǎn)力工資理論,靜態(tài)社會的理論前提,,工資取決于勞動力的邊際生產(chǎn)力,。
2、?均衡價格工資理論:勞動力的供給曲線和需求曲線共同決定工資,。
3,、?集體工資談判理論:在一個短時期內,工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉liliang的對比,。
4,、?人力資本理論:人力資本理論不是工資決定理論,但它對工資有影響,。教育的有形支出,、無形支出、心理損失,。受教育程度高的員工其工資較高。
二,、對勞動力供求模型的理論修正
1,、對需求模型的修正:
薪酬差異理論(壞工作、高工資)培訓費用高,、工作安全性差,、工作條件差、成功機遇少
效率工資理論:高工資未必高成本,,吸納高素質員工應聘,、減少員工流失、提高員工的認同感,、激發(fā)其積極性,,增加解雇代價,減少管理及支持人員的配備,。
信號工資理論:薪酬體系是單位和員工之間互相傳遞信號的途徑,,企業(yè)的要求和員工的意愿,。
2、對供給模型的修正:
保留工資理論:每個人的心理底線工資“不得不支付的薪酬”
勞動力成本理論:通過自我投資提高工作能力的人將獲得高薪酬,。
崗位競爭理論:勞動者競爭——提高自我——投資——勞動力成本增加,。
三、工資效益理論:
工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出,,提高工資效益的方法,,提高勞動產(chǎn)出,不建議降低工資,。
四,、薪酬策略:跟隨型薪酬策略(平均工資)、領先型策略,、滯后性策略(保證員工在未來獲得更好的收益),、混合型策略(對不同的員工群體制定不同的薪酬策略
第三單元:薪酬的內部公平性:薪酬制度的完善與創(chuàng)新
一、?激勵理論
1,、?需要層次理論,,馬斯洛的五個層次:生理、安全,、社會,、自尊、自我實現(xiàn)
2,、?雙因素理論:保健因素(低)和激勵因素(高)
3,、?需要類別理論:成就需要、權利需要好和親和需要,,每人都有,,比例不同
4、?期望理論:動機=效價(喜歡的薪酬)*期望(努力與績效的關系)*工具(績效與薪酬的聯(lián)系)
二,、?企業(yè)激勵措施:
1,、?內部激勵:人自身的因素,
2,、?外部激勵:外在動機引起的,,社會感情激勵屬于外在激勵。
第二節(jié):各種薪酬激勵模式的選擇與設計
第一單元 ?經(jīng)營者年薪的設計
第二單元: 股票期權的設計
一,、?股票期權是在一定時期內,,按照買賣雙方實現(xiàn)約定的價格,取得邁進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的權利,。
??1,、是權力而非義務。 ???2,、權利是公司無償贈送的,。 ?????3,、股票的取得需要支付“行權價” ???4、是經(jīng)營者一種不確定的預期收入 ???5,、將企業(yè)資產(chǎn)質量變成經(jīng)營者收入函數(shù)的重要變量,。
二、激勵型期權和非法定期權(是否享受稅收優(yōu)惠)
三,、參與范圍,。主要對象是公司經(jīng)理,逐步擴大到?jīng)Q策層,、科技開發(fā)人員,、普通員工,但由董事會做決定,。
四,、股票期權的行權價:低于現(xiàn)值(股東不愿意),高于現(xiàn)值(經(jīng)營班子壓力較大),,等于現(xiàn)值,。激勵型期權的執(zhí)行價格不能低于股票期權授予日的公平市場價格。
???期權的行使期限一般不超過10年,,強制持有期為3到5年,。在受聘、晉升以及業(yè)績評定的情況下受贈,。
五,、股票期權的執(zhí)行方法:現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權,、無現(xiàn)金行權并出售,。
第三單元 期股制度的設計
一、概念及特點:期股是當期的購買行為,,股票權益在未來兌現(xiàn),;期股既可以出資購買也可以通過贈與獎勵等方式獲得;期股在到期前是不能轉讓和兌現(xiàn)的,,因此激勵作用又有約束作用,。
二,、期權與期股的區(qū)別:
1,、購買時間不同:期股是當期的購買行為,股票權益在未來兌現(xiàn),。而期權則是在未來的購買行為,,購買之時即是權利兌現(xiàn)之日。
2,、獲得方式不同:期股既可以出資購買也可以贈與,、獎勵,,而期權必須通過出資購買獲得。
3,、約束機制不同,,期權是激勵,期股具有激勵和約束雙重作用,。
三,、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量
S模式:經(jīng)營者購買的股份,經(jīng)營者崗位股份,,特別獎勵的股份,。相當于年薪一定比例的獎勵,延期兌現(xiàn),,每年10%到30%,,個人資產(chǎn)抵押
期股紅利衣服分歸經(jīng)營者本人,一部分歸還購買期股的貸款,。一部分轉為股本金,。
J模式:現(xiàn)金認購不低于全部股份的40%,貸款購股不得超過其應持股份的30%,,貸款期限最長三年,。經(jīng)營者期股在沒有成為實股之前沒有所有權,只有分紅權,。崗位股只有分紅權,,離職后收回。
期股紅利首先用于歸還購買期股的貸款
B模式,,以現(xiàn)金投入獲得股權的形式形成經(jīng)營者持股,,其中董事長、經(jīng)理的持股比例占經(jīng)營者群體持股總額的10%以上,。經(jīng)營者持股的出資額一般不得少于10萬元,,經(jīng)營者所持期股份額一般在其出資額的1—4倍確定。
期股紅利全部全部用于補入所認購的期股
第四單元:員工持股制度的設計
一,、?員工持股計劃的原則:廣泛參與原則(至少70%),;有限原則(限制數(shù)量);按勞分配原則
三,、?員工持股計劃的效果:
員工持股制只有在員工參與管理時,,才會對企業(yè)效率產(chǎn)生重要影響
缺陷:1、員工任意違反公司制度,。2,、員工偷懶、利己,形成大鍋飯,。 3,、干擾企業(yè)正常管理,4,、公司的不規(guī)范行為
四,、?內部員工持股的特點:
1、?內部員工股一般不能流通,。
2,、?員工持股自愿原則。
3,、?員工股與其他股份一樣同權同利,。
五、?持股人員的范圍:有在企業(yè)長期工作的愿望并與企業(yè)簽訂了無固定期限或較長固定期限的員工
六,、?員工持股比例和股份認購
1,、?合理確定員工總股金及其占總股金的比例:影響因素:需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理;員工認購股份的積極性和出資能力,;企業(yè)具有的高素質運行員工持股制度的人才,;合理確定個人股金在總股金中的比例。
第五單元 ?特殊群體薪資制度的設計
一,、?專業(yè)技術人員薪資制度的設計,,按能力定薪,不要與市場銷售掛鉤,,高底薪 低績效
1,、?設計原則:人力資本投資補償與回報原則;高產(chǎn)出高報酬的原則,;反映科技人才稀缺性的原則,,競爭力優(yōu)先的原則。尊重知識,、尊重人才的原則,。
2、?薪酬模式:單一的高工資模式(從事基礎研究),;較高的工資加獎金(以科研職位等級和能力資格為基礎),;較高的工資加科技成果轉化提成(新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術人員);科研項目工資制(固定包干工資,,往往伴隨其他激勵),;股權激勵(有限購買權,贈送干股,,科技成果折股,,股票期權、期股等)
二,、外派員工的薪資制度設計:
1,、談判法(特殊情況下,外派人員較少,,簡單但人數(shù)增加后操作難度增加)2,、當?shù)囟▋r法(長期性的外派任務,初級外派人員,,管理簡便,,保持與當?shù)貑T工之間的公平,但外派員工與當?shù)貑T工之間本來就存在差異,,常常需要談判補充 ??3,、平衡定價法(有經(jīng)驗的中高層管理人員,外派管理人員(保持與國內同事之間的平衡,,便于員工在企業(yè)內部的流動,,管理難度較大,產(chǎn)生既得享受資格的要求,,侵蝕外派人員的收入) 4,、一次性支付法(只執(zhí)行短期任務,更有利于保持與國內同事之間的平衡,,不會侵蝕其經(jīng)濟收入,,適應范圍較窄) ?5、自助餐法(收入較高的高層管理人員,,比其他做法成本有效性更高,,很難滿足那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工)
三、高層管理人員的薪酬設計
1,、薪酬構成:基本薪酬,、短期獎金、長期獎金,、福利與服務
基本薪酬所占比例較小,,而短期獎金和長期獎金所含比重往往較大,其薪酬由以董事會主席為首的薪酬委員會確定,,年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金起著非常重要的作用,,長期獎金所占的比重越來越大,福利和服務不可忽視,。
3,、?薪酬策略:薪酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起;確定正確的績效評價方法,;實現(xiàn)高管與股東的利益平衡,;更好的支持企業(yè)文化,。
四、成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用
1,、雙通道職業(yè)階梯(管理型崗位和技術性崗位)
2,、成熟曲線:反映專業(yè)技術人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關系,即技術性員工的工資增速隨工作年限的增加而放緩,。主要應用于明確企業(yè)工資水平的市場地位,,決定員工的工資等級,工資調整,。
第三節(jié) ?企業(yè)福利制度設計
一,、福利的特點:穩(wěn)定性、潛在性,、延遲性,、
二、福利的作用:滿足員工需要,,解決后顧之憂,;增加認同感和忠誠度;塑造良好的企業(yè)形象,,提高企業(yè)知名度,。
三、福利的種類:非工作日福利,、保險福利,、員工福利和額外津貼。
四,、福利構成的確定:考慮總體薪酬戰(zhàn)略,、企業(yè)發(fā)展目標、員工隊伍特點
五,、靈活性的福利制度——彈性福利計劃
1,、考慮員工需要的基礎上,設計一套員工可以有限度地資助選擇福利項
第六章 勞動關系管理(413)
勞動爭議的解決機制包括四種:
(1)自力救濟— ?特征:自治性,、爭議主體的合意性和非嚴格的規(guī)范性,。
(2)社會救濟— ?特征:爭議主體的意思自治性、群眾性,、資源性,,比較靈活的程序性。
(3)公力救濟— ?指利用國家公權力解決勞動爭議的機制,,包括:勞動爭議訴訟,、行政裁決
(4)社會救濟與公力救濟相結合—特征:① 貫徹“三方原則” ② 國家的強制性 ③ 嚴格的規(guī)范性。
它由 勞動行政部門代表,、同級工會代表,、用人單位方面的代表 三方組成,,是勞動關系協(xié)調貫徹“三方原則”在勞動爭議處理機制中的具體表現(xiàn)。
3,、《勞動合同法》關于勞動合同制度的部分新規(guī)定(417)
???(1)關于勞動合同的訂立,、內容和期限
???????① 訂立勞動合同的原則(合法、公平,、平等、自愿,、協(xié)商一致,、誠實信用的原則)。
???????② 建立勞動關系,,應當訂立書面勞動合同,。
???????③ 勞動合同的內容。
????????????勞動合同的內容包括 法定條款(也稱 必備條款),、約定條款,。
??????????A、法定條款包括:勞動合同當事人,、勞動合同期限,、工作內容、工作地點,、工作時間,、休息放假、
勞動報酬,、社會保險,、勞動保護、勞動條件,、職業(yè)危害防護,。
??????????B、約定條款包括:試用期,、培訓,、保守秘密、補充保險,、福利待遇,、服務期、競業(yè)限制等其他事項,。
???????④ 勞動合同的三種不同期限,。
???????⑤ 勞動合同的無效(欺詐、脅迫,、乘人之危,、違背真實意思)
???(2)關于勞動者的權利和義務
① 同工同酬的權利,。② 及時獲得足額勞動報酬的權利。③ 拒絕強迫勞動,、違章指揮,、強令冒險作業(yè)的權利。
???????④ 要求依法支付經(jīng)濟補償?shù)臋嗬?。?勞動者的誠信義務 ⑥ 勞動者的守法義務,。
???(3)用人單位的權利和義務
① 依法約定試用期和服務期的權利。② 依法約定競業(yè)限制的權利,。 ③ 依法解除勞動合同的權利,。
???????④ 尊重勞動者知情權的義務。⑤ 在招用勞動者時不得扣押勞動則的證件和收取財物,。⑥ 勞動合同解除或者終止后對勞動者的義務,。
4、《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理制度的部分新規(guī)定(422)
???(1)《勞動爭議調解仲裁法》的程序性與公法性(2)《勞動爭議調解仲裁法》的任務① 公正及時解決勞動爭議,,保護當事人合法權益,。② 促進勞動關系和諧穩(wěn)定(3)《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動爭議處理新的制度設計
??????① 強化了勞動爭議調解程序(群眾性、自治性,、非強制性)發(fā)生勞動爭議,,當事人可以到下列調解組織申請調解:企業(yè)勞動爭議調解委員會(主任:工會主席)、依法設立的基層人民調解組織,、在鄉(xiāng)鎮(zhèn),、街道設立的具有勞動爭議調解職能的組織。② 《勞動爭議調解仲裁法》規(guī)定部分案件實行有條件的“一裁終局”制度,。
??????③ 《勞動爭議調解仲裁法》對申請勞動爭議時效期間作了更為科學的規(guī)定,。④ ?縮短了勞動爭議仲裁審理期限,并明確了先行裁決的條件,。⑤ ?合理分配舉證責任,。⑥ 減輕了當事人的經(jīng)濟負擔。,。
5,、集體協(xié)商的內容 集體談判雙方堅持點的確定,主要決定因素:(426)
???(1)勞動力市場勞動力供求狀況,。(2)宏觀經(jīng)濟狀況,。(3)企業(yè)貨幣工資的支付能力。
???(4)其他工會組織的集體談判結果的影響效應,。(5)雙方的交涉范圍還要受到雙方代表談判技巧,,工會的組織程度、團結程度,,以及道德因素與社會輿論傾向等諸多影響,。
6,、集體談判的約束條件(1)政府立法強制規(guī)定(2)市場——起決定性作
7、集體協(xié)商的特點(433-434)
???(1)不確定性① 談判本身的不確定性,。② 談判未來的不確定(2)特殊復雜性,。
8、集體協(xié)商的策略(434)
???集體協(xié)商的不確定性和特殊復雜性,,決定了勞動關系雙方在談判中的基本策略:
???(1)對各種談判問題進行分析,,從而談判餓目標和各個項目的先后順序。(2)妥協(xié)與讓步,。
???協(xié)商應掌握的信息:8個
???(1)地區(qū),、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平(2)地區(qū),、行業(yè)的平均工資水平,。(3)當?shù)卣l(fā)布的工資指導線,、勞動力市場工資指導價位,。(4)本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)(5)企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。(6)企業(yè)資產(chǎn)保值增值(7)上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平,。(8)其他與工資集體協(xié)商有關的情況(本地區(qū)相同崗位工資水平,、同行業(yè)相同崗位工資水平)
談判技巧:5個
(1)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定幾套方案,當工資談不下來時,,談休息休假,、福利、補充保險等,。
(2)預期達到的期望值一般要低于談判時提出的目標,,確保能實現(xiàn)期望值(3)掌握好進度,有進有退,,每次妥協(xié)要通過集體討論,,適時止步(4)掌握的材料按重要程度確定順序,依談判情況確定提交的材料,。(5)當談判陷入僵局時,,可以采取讓其他代表發(fā)言或休會等方式加以解決。
但起決定性作用的仍然是經(jīng)濟因素,。
9,、集體勞動爭議的含義(436
10、集體勞動爭議與團體勞動爭議的區(qū)別(436)
???(1)當事人不同,。(2)內容不同,。(3)處理程序不同。,。
11,、團體勞動爭議的特點(437)
???(1)爭議主體的團體性,。(2)爭議內容的特定性。(3)影響的廣泛性,。
12,、集體勞動爭議處
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