第一章 人力資源規(guī)劃（1）
1,、戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵（2）
???戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念,。（2）對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。（3）是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段,，無論是實踐方面,，還在在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。（4）對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求,，他們不但應(yīng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能,，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。
?2,、戰(zhàn)略性人力資源管理幾個重要發(fā)展時期：（2）
???（1）經(jīng)驗管理時期——歐文（現(xiàn)代認(rèn)人事管理之父,，不是本時期代表）（2）科學(xué)管理時期——泰勒（科學(xué)管理之父）（3）現(xiàn)代管理時期——梅奧（行為科學(xué)）
3、戰(zhàn)略性人力資源管理理論（8）
???（1）一般系統(tǒng)理論（2）行為角色理論（3）人力資本理論（4）交易成本理論（5）資源基礎(chǔ)理論—三種基本資源： 物質(zhì)資源,、人力資源,、組織資源，后兩者更重要
4,、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程特點(9)
???（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（3）管理職能的轉(zhuǎn)變（4）管理模式的轉(zhuǎn)變
5,、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：目標(biāo)性、全局性,、計劃性,、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性,、應(yīng)變性
6,、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成（18）
???（1）總體戰(zhàn)略——發(fā)展領(lǐng)域、經(jīng)營目標(biāo),、企業(yè)社會,、變革和文化
???（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——某類產(chǎn)品的市場占有率、利潤率,、品牌
???（3）職能戰(zhàn)略——銷售,、生產(chǎn)、技術(shù)
7,、企業(yè)戰(zhàn)略分類（19）
???（1）按照戰(zhàn)略學(xué)分類—① 外部導(dǎo)向戰(zhàn)略—側(cè)重適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力
????????????????????????② 內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略—側(cè)重內(nèi)部資源開發(fā)（內(nèi)部導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略）
????企業(yè)競爭戰(zhàn)略對比分析：（1）技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略（2）人力資源開發(fā)型中短期發(fā)展戰(zhàn)略
8,、競爭策略分類（20）
???（1）廉價型競爭策略
???（2）獨特型競爭策略——① 創(chuàng)新競爭策略② 優(yōu)質(zhì)競爭策略
9、人力資源管理策略分類（21）
???（1）吸引策略（2）投資策略3）參與策略
10,、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（25）
???（1）企業(yè)外部環(huán)境和條件① 行業(yè)的發(fā)展?fàn)睥?勞動力市場的完善程度③ 政府勞動法律規(guī)定的健全程度
④ 工會組織的作用
???（2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件
① 企業(yè)競爭策略定位② 企業(yè)文化——A,、家族式企業(yè)文化—強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭,，彼此關(guān)心愛護(hù),，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)B,、發(fā)展式企業(yè)文化—強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)哈,，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新,。C,、市場式企業(yè)文化—強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心,，強(qiáng)調(diào)員工按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo),。
D、官僚式企業(yè)文化—規(guī)章至上,，凡是循規(guī)蹈矩,，要求員工有章可守、有法可依,。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化,，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。
③ 生產(chǎn)技術(shù)④ 財務(wù)實力
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企業(yè)競爭策略 企業(yè)文化 人力資源策略 廉價競爭策略 官僚式 市場式 吸引策略 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略 家族式 市場式 參與策略 創(chuàng)新產(chǎn)品策略 發(fā)展式 市場式 投資策略 11,、企業(yè)集團(tuán)的概念（36）卡特爾-1865,，德國辛迪加-1865，德國托拉斯-1882,，美國康采恩-20世紀(jì)20年代,，德國
12、企業(yè)集團(tuán)的基本特征（37）
???（1）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（2）以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（3）以母子公司為主題（4）具有多層次結(jié)構(gòu)
13,、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢,、分工協(xié)作的優(yōu)勢、集團(tuán)的“艦隊“優(yōu)勢,，壟斷的優(yōu)勢、無形資產(chǎn)資源共享的優(yōu)勢,、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢,、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢
14,、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（39）
????產(chǎn)權(quán)包括所有權(quán),、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán),、分配權(quán)等,。
18、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)（40）
???（1）股東大會 （2）董事會（3）經(jīng)理班（4）監(jiān)事會——直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)
19,、企業(yè)集團(tuán)管理體制特點（42）看一下
???（1）管理活動的協(xié)商性（2）管理體制的創(chuàng)新性（3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性（4）管理形式的多樣性（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性（6）利益主體多元性與多層次性
20,、堅持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則（44）
???（1）堅持 等價交換原則（2）堅持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則（3）堅持 集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則（4）堅持 平等互利原則,。
22,、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（47）
???（1）母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（2）集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)
23、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次（49（1）核心企業(yè)（2）控股子公司（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)
24,、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式（52）
???（1）層層控股型2）環(huán)狀持股性（3）資金貸款 ?????????????????????????????????????????????????
26,、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇（56）
???（1）橫向結(jié)合型 企業(yè)集團(tuán)2）縱向結(jié)合型 企業(yè)集團(tuán)
27、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式（59）——技能題（不同、優(yōu)點,、缺點）
???（1）依托型 職能機(jī)構(gòu)（2）獨立型 職能機(jī)構(gòu)（3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心
28,、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運行（67）
???（1）對組織中的各個職能部門、業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,。（2）對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定
???（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查,。
29、人力資本的含義和特征（69）
???（1）是一種無形的資本,。（2）具有時效性,。（3）具有收益遞增性。（4）具有累積性（5）具有無限創(chuàng)造性
???（6）具有能動性7）具有個體差異性,。
30,、企業(yè)人力里資本的含義（71）
???（1）能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識、技能才是企業(yè)的人力資本,。（2）企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和,。（3）企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”
31、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（72）
32,、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容（76）
???（1）人力資本的戰(zhàn)略管理（2）人力資本的獲得與配（3）人力資本的價值計算（4）人力資本投資
???（5）人力資本績效評價6）人力資本激勵與約束機(jī)制
33,、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點（1）企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)（2）集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點（4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。
34,、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法（80）（1）雙向規(guī)劃過程（2）并列關(guān)聯(lián)過程（3）單獨制定過程
35,、人力資本戰(zhàn)略實施的模式（83）（1）指令型（2）變革型（3）合作型（4）文化型（5）增長型
第二章、招聘與配置
能將某一工作（或組織,、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征,，它可以是動機(jī)、特質(zhì),、自我形象,、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識,、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效
的個體的特征,。”（Spencer, 1993）這一概念包括三個方面：深層次特征,、
引起或預(yù)測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo),。?
1勝任特征的概念及內(nèi)涵：（1）是對某項工作的卓越要求，
而不是基本要求,。（2）是潛在的,、深層次的特征，
即“水面下的冰山” ?（3） 是可以衡量和比較的（4）可以是單個特征指標(biāo),，也可以是一組特征指標(biāo)
2 勝任特征的幾層含義：（1）含有對個體或組織的基本要求（2）能夠判別績效優(yōu)異與績效平平,，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織,，即可衡量性和可比較性。（3）是潛在的,、深層的,，對個體或組織的卓越要求
3 勝任特征的分類：（1）按運用情境的不同可分為：技術(shù)勝任特征、人際勝任特征,、概念勝任特征（2）按主體的不同分：個人,、組織和國家勝任特征（3）按內(nèi)涵的大可分：①元勝任特征②行業(yè)通用③組織內(nèi)部④標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)⑤行業(yè)技術(shù)勝任特征⑥特殊技術(shù)勝任特征。以下是馮明博士提出
名稱 元勝任 行業(yè)通用 組織內(nèi)部 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù) 行業(yè)技術(shù) 特殊技術(shù) 任務(wù)具體性 低 低 低 高 高 高 公司具體性 非 低 高 低 非 高 行業(yè)具體性 非 高 高 低 高 高 4 按建立思路的不同,，勝任特征模型可分為：層級式,、簇型、盒型和錨型模型
5 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本等程序：（1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)（2）選取效標(biāo)分析樣本（3）獲取效標(biāo)本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：事件訪談法,、專家小組法,、問卷調(diào)查法、全方位評價法,、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法,。主要是行為事件訪談法（4）建立崗位勝任特征模型①進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向,，組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等②通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行編碼,、分析，記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次,，統(tǒng)計指標(biāo)③針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談進(jìn)一步修改,、補(bǔ)充和完善④最大限度的準(zhǔn)確性、可行性與管理層進(jìn)行溝通和討論
6 構(gòu)建勝任特征的主要方法：定性研究有：編碼字典法,、專家評分,、頻次選拔等。定量研究的有：t檢驗分析,、相關(guān)分析、聚類分析,、因子分析,、回歸分析等。
7編碼字典法：專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征,，對各勝任特征進(jìn)行分級和鑒定,。（1）、建立開發(fā)小組（2）,、建立能力清單：①資料整理②歸納和匯總能力指標(biāo)③對調(diào)查對象進(jìn)行進(jìn)一步分析,，完善和充實能力清單（3）、能力指標(biāo)的刪減（4）,、能力指標(biāo)的鑒定（5）,、能力指標(biāo)的分級定義
8專家評分：德爾菲法為主（1）各位專家對某個崗位的勝任特征進(jìn)行評估（2）主持人收集資料整理后重新交給專家評估（3）各位專家重新評估（4）可反復(fù)多次
9頻次選拔：將專家意見匯總匯總為14項指標(biāo)（1）依靠專家會議對50名員工是否具備勝任特征進(jìn)行標(biāo)注（2）將頻次較高的若干項指標(biāo)選取為勝任特征： ①,、直接選 ②、把優(yōu)秀和普通分開選
10 t檢驗分析：將專家 意見匯總為14項指標(biāo)（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注（2）淘汰頻率過低的指標(biāo)（3）對優(yōu)秀組和一般組進(jìn)行打分（4）直接平均專家評分（5）T檢驗（6）適合比較兩個組（優(yōu)秀和普通）在特定指標(biāo)的差異
11相關(guān)分析：將專家 意見匯總為14項指標(biāo)（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注（2）淘汰頻率過低的指標(biāo)（3）對優(yōu)秀組和一般組進(jìn)行打分（4）直接平均專家評分（5）找到績效數(shù)據(jù)（是否與績效相關(guān)）（6）偏相關(guān)分析,，挑選相關(guān)性強(qiáng)的指標(biāo)（7）和績效相關(guān),，不能比較兩個組（優(yōu)秀和普通）在特定指標(biāo)的差異
?
12聚類分析：將專家 意見匯總為14項指標(biāo)（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注（2）淘汰頻率過低的指標(biāo)（3）對優(yōu)秀組和一般組進(jìn)行打分（4）直接平均專家評分（5）聚類分析（6）在T檢驗和相關(guān)分析后，是歸類過程,，能得到勝任特征簇
13因子分析：將專家 意見匯總為14項指標(biāo)（1）依靠專家會議對50名員工是否具備指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注（2）淘汰頻率過低的指標(biāo)（3）對優(yōu)秀組和一般組進(jìn)行打分（4）直接平均專家評分（5）因子分析（6）在T檢驗和相關(guān)分析后,，也是歸類過程，更量化,。能提供對變量的解釋度,。
14?歸分析：（1）在變量間建立多元線性方程（2）在其他分析基礎(chǔ)上進(jìn)行,，在因子分析之后（3）自變量—各因子得分,，因變量---績效
15?沙盤推演測評法的內(nèi)容：也可作為人事測評的重要手段之一,，可考察被試的決策能力,、計劃能力,、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力,、分析能力、溝通能力,、解決問題能力、團(tuán)隊合作能力等,。
16?沙盤推演測評法的內(nèi)容：（1）借助圖形和籌碼來直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存等信息（2）每6人一組，分別扮演各種不同職位的角色（3）面對外部的激烈競爭,，據(jù)市場的預(yù)測和對手的動向,，決定自己的應(yīng)對策略（4）按照規(guī)定流程運營（5）編制年度會計報表,，結(jié)算運營成果（6）討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。
17?沙盤的特點：（1）能激起興趣（2）可以實現(xiàn)互動（3）直觀展現(xiàn)水平（4）能親臨其境（5）能考察綜合能力
18?沙盤的操作過程：（1）被式熱身（2）考官初步講解（3）熟悉游戲規(guī)則（4）實戰(zhàn)模擬（5）階段小結(jié)（6）決戰(zhàn)勝負(fù)（7）評價階段
19?公文筐的特點：（1）適用對象是中高層管理人員（2）是從技能角度和業(yè)務(wù)角度進(jìn)行測查（3）對評分者要求較高（4）考察內(nèi)容廣泛（5）情境性強(qiáng)
20?公文筐的不足：（1）是評分比較困難（2）不夠經(jīng)濟(jì)（3）被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制（4）試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大
21?心理測試的四個基本特征：（1）獨特性（2）一致性（3）穩(wěn)定性（4）特征性
22?人的個性取決于三個因素：（1）遺傳因素（2）環(huán)境（3）生活經(jīng)歷,，尤其是重大生活經(jīng)歷
23?能力的定義：（ability）是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件,。并直接影響著績效的個性心理特征，因此。能力其實是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)
24?心理測試的特點：（1）是代表性測定 （2）是間接性測定 （3）是相對性測定 （4）是標(biāo)準(zhǔn)化測定
25?心理測試的種類：（1）學(xué)業(yè)成就（2）職業(yè)興趣（3）職業(yè)能力（4）職業(yè)人格（5）投射測試 ?
職業(yè)人格類型 人格特征 職業(yè)特征 常規(guī)型 遵守規(guī)則,、自我抑制,、順從,、防衛(wèi)、缺乏想象力,、持續(xù)穩(wěn)定,、實際、有秩序,、回避創(chuàng)造性等 嚴(yán)格按照固定的規(guī)則,、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動,，希較快地風(fēng)到自己的勞動成果，有自控能力，有前臺接待、秘書,、等 現(xiàn)實型 喜好與物,、技術(shù)打交道，非社交的、物質(zhì)的,、遵守規(guī)則,、實際,、安定的,、缺乏洞察力,、每感性不豐富,、不善與人交往 需要進(jìn)行明確、具體、有一定程序的技術(shù)性和技能 性的工作,，有司機(jī),、電工 研究型 控究,、專注,、分析,、內(nèi)省,、獨立,、好奇心強(qiáng)、慎重,、敏感,、喜好智力和抽象 通過觀察、分析而進(jìn)行系統(tǒng),、創(chuàng)造的活動研究,，側(cè)得于自然科學(xué)、系統(tǒng)分析員,、網(wǎng)絡(luò)工程師,、市場研究人員,、管理咨詢?nèi)藛T等 藝術(shù)型 求新、靈活,、想象力豐富,、理想、直覺,、沖動,、獨創(chuàng)的、秩序性較少,、感情豐富,、缺乏辦事能力、 通過系統(tǒng)化的自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn),、精細(xì)的操作能力較差,，由網(wǎng)頁設(shè)計、美工編輯 管理型 自信,、控制,、支配、樂觀,、冒險,、沖動、自我顯示,、精力旺盛,、好發(fā)表意見和見解，不易被支配,，喜歡管理和控制別人 從事需要膽略,，冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動，主要管理,、決策方面的工作,，中高層管理人員 社會型 喜好與人打交道，助人的,，易于合作,、社交、由洞察力,、重友誼,、有說服力。責(zé)任感強(qiáng),，比較關(guān)心社會 從事更多時間與人交往的說服,、教育和治療工作有公關(guān)、市場,、策劃,、推廣,、人力資源 ? 26、心理測設(shè)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求,，
心里測試的基本條件：標(biāo)準(zhǔn)化（題目,、施測、評分,、解釋）,、信度（重測信度、同質(zhì)性信度,、評分者信度）,、效度（結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度,、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度）、常模（集中趨勢和離散趨勢）
27,、投射測試：聯(lián)想法,、構(gòu)造法,、繪畫法,、完成法、逆境對話法
28,、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作
高層管理者（審核、制定政策、批準(zhǔn),、確定標(biāo)準(zhǔn)）
部門經(jīng)理（提供需求,、參加面試甄選）
人力資源經(jīng)理（提供專業(yè)支持，制定策略和程序,，具體工作）
29,、人員招聘的外部環(huán)境分析：技術(shù)的變化（一方面技術(shù)革新提高勞動生產(chǎn)率，另一方面,，需要較高層次的人才）,；產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析（市場狀況對用工量的影響,、市場預(yù)期對勞動力供給的影響,、市場狀況對工資的影響）；勞動力市場（市場的供求關(guān)系,、市場地域環(huán)境）；競爭對手分析
30,、企業(yè)吸引人才的因素分析：良好的組織文化和企業(yè)形象,，增強(qiáng)員工工作崗位的成就感，賦予更多更大的責(zé)任和權(quán)限,，提高崗位的穩(wěn)定性和安全感，保持工作,、學(xué)習(xí)和生活的平衡。
31,、人才選拔的程序和方法：簡歷篩選,、預(yù)備性面試（核對簡歷、外形,、概括性思維水平,、非語言行為傳遞的信息、崗位匹配度）,、職業(yè)心理測試,、公文筐測試,、結(jié)構(gòu)化面試,、評價中心測試、背景調(diào)查（僅調(diào)查與工作有觀點的情況,，調(diào)查客觀內(nèi)容,，忽略主觀評價，慎重選擇第三方,，評估調(diào)查材料的可靠程度,，利用結(jié)構(gòu)化表格）。
人力資源流動管理
第一單元 ??員工晉升管理
一,、?晉升的作用：
1,、?能夠減少雇傭新員工所耗費的人力、物力和財力,，節(jié)約時間和管理成本,。
2、?可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制,，保持晉升路線暢通，降低員工流失,，保持人員穩(wěn)定,。
3、?有利于保持企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性,。
缺點：1,、不利于專業(yè)人才的更新,，2、不利于管理方式方法的變革3,、處理不當(dāng)會導(dǎo)致管理層和員工的矛盾，
二,、?員工晉升的種類
1,、?內(nèi)部晉升制和外部聘用制
2、?公開競爭型晉升和封閉型晉升
三,、?晉升的策略：
1,、?員工的實際績效為晉升策略（適用于以操作性為主的生產(chǎn)性崗位，尤其是人力資源方面實現(xiàn)了信息化科學(xué)化,、規(guī)范化的企業(yè)）
2,、?以員工的競爭能力為晉升策略（適用于高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)為主的崗位）
3、?以員工的綜合實力為晉升策略（全面性,、合理性和適用性）
四,、?選擇晉升候選人的方法：
1、?配對比較法2,、主管評定法（晉升評定表,、考核項目），3評價中心法,、（管理人員特別是高層管理人員的晉升）4,、升等考試法,、5,、綜合選拔法（全面和客觀，適用于高層管理人員）
第二單元 ??員工調(diào)動與降職管理
一,、員工調(diào)動
1、?員工調(diào)動的含義：員工在組織中的橫向流動,，不意味著員工的降職或晉升。
2,、?員工調(diào)動的目的：滿足企業(yè)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的需要；保持晉升通道暢通,；滿足員工的需要；處理勞動關(guān)系沖突,；員工獲得不同經(jīng)驗的重要途徑,。
二,、工作崗位輪換：
1,、避免工作的倦怠,，士氣低落,。2,、是一個學(xué)習(xí)過程，增進(jìn)了解和合作,。3,、增加員工的就業(yè)安全性，,。4增加員工找到更合適崗位的機(jī)會,。5、改善團(tuán)隊小環(huán)境的組織氛圍,，6,、降低職業(yè)病風(fēng)險。
三,、員工處罰的管理
談話、警告,、懲戒性調(diào)動,、暫時停職。
第三單元員工流動率的計算與分析
一,、流動率調(diào)查的基本內(nèi)容：1,、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。2,、員工家庭生活方面的影響因素,。3、員工個人發(fā)展方面的影響因素,。4,、其他影響員工流動的因素。
二,、影響員工變動率的主要因素,。
1、員工滿意度,。2,、員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期評價3、員工對企業(yè)外其他工作機(jī)會的預(yù)期和評價。4,、非工作影響因素對其工作行為的影響（閑暇時間,、工作地域等） ?5、員工流動的行為傾向
三,、員工流動率的其他分析方法
1,、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查。2,、群體批次分析法（可以從員工的感性認(rèn)識,、工作滿意度以及個人發(fā)展預(yù)期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析。）
3,、成本收益分析法,。4、員工流動后果分析
第三章 培訓(xùn)與開發(fā)（161）
1,、培訓(xùn)與開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：（161）
（1）將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng),，這一系統(tǒng)始于對培訓(xùn)開發(fā)需求的分析評價，確定培訓(xùn)目標(biāo),，選擇設(shè)計培訓(xùn)方案,，實施培訓(xùn)，最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗,，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò),。
（2）培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果,。
2,、有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)定義(162)
有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā),，積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力,、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配,，促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高,，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程,。
3,、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成（162）：
（1）需求分析 （2）培訓(xùn)規(guī)劃 （3）培訓(xùn)實施 （4）培訓(xùn)評估
企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計（163）：
（1）需求分析系統(tǒng) （2）規(guī)劃系統(tǒng) （3）實施管理系統(tǒng) （4）評估反饋系統(tǒng)
4、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)智職能部門的組建模式
（1）學(xué)院模式（2）客戶模式（3）矩陣模式（4）企業(yè)辦學(xué)模式→呈現(xiàn)上升趨勢（5）虛擬培訓(xùn)組織模式→呈現(xiàn)上升趨勢
5,、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容（167）
???企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃主要應(yīng)解決以下問題：
???（1）如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求,，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)計劃和年度計劃？
???（2）如何切合實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求,？
???（3）如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益,，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？
???（4）企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施,，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用,？
6,、制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提
（1）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求
（2）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系
（3）企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析
質(zhì)量分析包括：心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）,、手（職業(yè)技能）
心理至關(guān)重要,，它是知識、技能形成的基礎(chǔ),。
7,、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂（170）
（1）進(jìn)行需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告,。（2）結(jié)合戰(zhàn)略確定企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù),。
（3）將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)分解到各級各類人員,。（4）初步擬訂草案（5）修改和調(diào)整,。（6）修正和實施
（7）各下屬部門制定并實施培訓(xùn)計劃。（8）審核,、指導(dǎo),、監(jiān)督檢查。（9）年度評估
8,、年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容（171）（機(jī)構(gòu),、運作、管理,、預(yù)算,、實施）
9、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的注意事項（175）
（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度（2）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃落實到部門（3）清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容（4）重視培訓(xùn)方法的選擇（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇（6）重視培訓(xùn)教師的選擇
10,、培訓(xùn)文化發(fā)展過程分為幾個階段,，擔(dān)當(dāng)什么角色（177）
（1）萌芽階段------培訓(xùn)實施者（2）發(fā)展階段------企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者、培訓(xùn)實施者（3）成熟階段------戰(zhàn)略促進(jìn)者
11,、學(xué)習(xí)型組織的含義和特征（178）
學(xué)習(xí)型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識,，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織,。
學(xué)習(xí)型組織的特征（1）愿景驅(qū)動型的組織（2）組織由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊組成（3）自主管理的扁平型組織
（4）組織的邊界將被重新界定（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡（6）領(lǐng)導(dǎo)扮演新的角色（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織a. 員工個人終身學(xué)習(xí)b. 全員學(xué)習(xí) c. 學(xué)習(xí)工作化 d. 團(tuán)隊學(xué)習(xí)（8）具有創(chuàng)造能量的組織
13,、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建-五項內(nèi)容（181）
（1）自我超越： ????能夠不斷理清個人的真實愿望，集中精力,、培養(yǎng)耐心,，實現(xiàn)自我超越。
（2）改善心智模式： 心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式,，它會影響人們對新事物的看法,。
（3）建立共同愿景： 指組織成員所共同持有的意向或愿望，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。
（4）團(tuán)隊學(xué)習(xí)： ????這是發(fā)展組織成員整體配合能力與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程,。
（5）系統(tǒng)思考： ????要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展,，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響,。
14,、影響組織學(xué)習(xí)力的四大要素（182）
（1）對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確（早）（2）對事物的認(rèn)知程度,，掌握認(rèn)知能力（全）
（3）對信息的傳遞速度,，溝通是否暢通（快）（4）對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時（果）
16,、常見的思維障礙-八種（184）
（1）習(xí)慣性 思維障礙（2）直線型 思維障礙（3）權(quán)威型 思維障礙（4）從眾型 思維障礙
（5）書本型 思維障礙（6）自我中心型 思維障礙（7）自卑型 思維障礙（8）麻木型 思維障礙
17,、6種思維模式及訓(xùn)練方法（186-202）
（1）發(fā)散 思維 （逆向思維法、橫向思維法,、顛倒思維法）（2）收斂 思維
（3）想象 思維 （無意想象,、有意想象（再造型想象、創(chuàng)造性想象,、幻想性想象）（4）聯(lián)想 思維
（5）邏輯 思維（6）辯證 思維
18,、方法創(chuàng)新（203）
（1）設(shè)問檢查法（奧斯本檢核表法、5W1H法,、和田十二法）（2）組合技法（主題附加法,、二元坐標(biāo)法、焦點法,、形態(tài)分析法）（3）逆向轉(zhuǎn)換型技法（4）分析列舉型技法（特性列舉法,、缺點列舉法、希望點列舉法,、成對列舉法）（5）智力激勵法（準(zhǔn)備階段,、熱身活動、明確問題,、自由暢談,、加工整理）
19、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化四個層面（215）
（1）依樣畫瓢式的運用（2）舉一反三（3）融會貫通（4）自我管理
20,、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論（216）
（1）同因素理論（2）激勵推廣理論（3）認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論
21,、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制及理論（217）
????轉(zhuǎn)化機(jī)制：
（1）環(huán)境支持機(jī)制 ?（管理者支持、同事支持,、受訓(xùn)者的配合,、應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會、技術(shù)支持）
（2）激勵機(jī)制
理論：
（1）期望理論（2）強(qiáng)化理論（3）公平理論（4）目標(biāo)設(shè)置理論
22,、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法（220）
（1）建立學(xué)習(xí)小組（2）行動計劃（3）多階段培訓(xùn)方案（4）應(yīng)用表單（5）營造支持性的工作環(huán)境
23、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧（221）
（1）關(guān)注講師的授課風(fēng)格（2）培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用（3）培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)
（4）在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容（5）建立合理的考核激勵機(jī)制
?????① 制定配套的合理考核機(jī)制 ② 組織配套的評比活動③ 提供配套的獎勵措施
24,、職業(yè)生涯管理的重點：企業(yè)（人力資源的需求與預(yù)測,、將計劃與企業(yè)目標(biāo) 結(jié)合發(fā)揮效能、提升人力素質(zhì),、職位調(diào)整,、擬定人才培育計劃、制定晉升與輪調(diào)的計劃,、進(jìn)行工作評價與人力配置的整合,、增加員工忠誠度向心力、顯現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念,、協(xié)助員工辨別風(fēng)險和機(jī)會,、降低員工流動率和離職率、運用員工潛能,。）員工（獲得企業(yè)發(fā)展信息,，辨別工作態(tài)度，增進(jìn)工作能力,，對自我評價,，促進(jìn)自我啟發(fā)，確認(rèn)發(fā)展路徑,，增進(jìn)工作能力和技術(shù),，爭取向上升遷的機(jī)會、激發(fā)潛能,，建立發(fā)展目標(biāo),，職業(yè)生涯發(fā)展計劃
25、組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)（225）
（1）實現(xiàn)員工的組織化（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一（3）實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展（4）促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展
26,、組織職業(yè)生涯管理的原則（1）利益整合 原則（2）機(jī)會均等 原則（3）協(xié)作進(jìn)行 原則（4）時間梯度 原則（5）發(fā)展創(chuàng)新 原則（6）全面評價 原則
27,、組織職業(yè)生涯管理中的角色（228）
（1）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者（2）人力資源管理部門（3）職業(yè)生涯委員會（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問（5）直接上級
（6）直接下級（7）同級
28、職業(yè)生涯路徑設(shè)計（231）
職業(yè)生涯路徑是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知,、成長和晉升的管理方案,。
（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（3）橫向職業(yè)路徑（4）雙重職業(yè)路徑
29、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施（234）
（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計 ① 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的內(nèi)容
② 制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道 ① 幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃
② 組織要為員工提供職業(yè)通道③ 組織要為員工疏通職業(yè)通道（4）組織職業(yè)生涯年度評審① 職業(yè)生涯年度評審的目的和意義② 組織職業(yè)生涯年度評審的③ 職業(yè)生涯年度評審會談
30,、員工職業(yè)生涯早期的組織管理（242）
（1）相互接納的表示① 新員工接納組織有信號發(fā)出② 組織對新員工的接納
???正面的實績評定分享組織的“機(jī)密”流向組織內(nèi)核提升增加薪資分配新工作儀式活動
（2）相互接納過程中的問題與解決
?????① 對新員工的第一次正面的實績考察與測評,，應(yīng)當(dāng)有準(zhǔn)確反饋信息傳達(dá)。
?????② 盡快向新員工分配由其負(fù)責(zé)的,、有意義的工作,。③ 組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡,。 ④ 將相互接納過程中建立起來的心理契約固化,。
31,、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（245）
（1）提拔晉升，職業(yè)通路暢通 ① 職務(wù)的提拔晉升 ② 轉(zhuǎn)變職業(yè)③ 承擔(dān)重要的技術(shù)項目或任務(wù),，督促員工提高技術(shù),，成為技能人才
（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作3）實施工作輪換（4）繼續(xù)教育和培訓(xùn)
（5）賦予員工以良師益友角色,，提供適宜的職業(yè)機(jī)會6）改善工作環(huán)境和條件,，增加報酬福利（7）實施靈活的處理方案
32、員工職業(yè)生涯后期的組織管理（247）
（1）做好細(xì)致的思想工作（2）做好退休后的計劃與安排（3）做好退休之際的工作銜接
34,、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理（250）
層次系統(tǒng),、過程系統(tǒng)、保障系統(tǒng)（思想建設(shè),、組織建設(shè),、制度建設(shè)）
第四章 績效管理（258）
1、績效管理系統(tǒng)定義（258） 6個要素5個功能
???績效管理系統(tǒng)是由 考評者,、被考評者,、績效指標(biāo)、考評方法,、考評程序,、考評結(jié)果 等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有 戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測,、問題診斷,、進(jìn)度控制、人員激勵 等功能的有機(jī)整體,。
2,、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（259）
??（1）工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（2）績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)（3）績效管理為人員配置提供了依據(jù)
??（4）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)
3、績效管理系統(tǒng)設(shè)計（260）
???績效管理的方法體系：
??（1）目標(biāo)管理-MBO （德魯克提出,，以目標(biāo)為中心,、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理、重視人的因素）
??（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)-KPI（業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤）
??（3）平衡記分卡-BRC
???關(guān)鍵績效指標(biāo)是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的,、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具,。
在三個層次上闡述其組織目標(biāo)，即 愿景,、戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)。
???KPI的精髓,，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn),，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題,。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在,，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo),。
4、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計（262）
???按照績效管理進(jìn)行的先后順序,， 績效管理系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)：
（1）績效指標(biāo)體系,，按重要性大小分：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI),、工作態(tài)度指標(biāo)(WAI)、崗位勝任特征指標(biāo)等(PCI)
?按照企業(yè)層級分：企業(yè)指標(biāo),、部門指標(biāo),、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)等
（2）考評運作體系
（3）結(jié)果反饋體系
5,、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟5個（263）
??（1）前期準(zhǔn)備工作（2）指標(biāo)體系設(shè)計（3）績效管理運作體系設(shè)計 （4）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計
（5）制定績效管理制度
6,、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的幾個指標(biāo)及英文縮寫（264）
??（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)—KPI
??（2）崗位職責(zé)指標(biāo)—PRI
??（3）崗位勝任特征指標(biāo)—PCI
??（4）工作態(tài)度指標(biāo)—WAI
??（5）否決指標(biāo)—NNI
??（6）經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)—EVA
??經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效指標(biāo)定義：
??是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。
7,、績效棱鏡設(shè)計（265）
五個棱面及所指：
（1）利益相關(guān)者滿意（2）戰(zhàn)略??(3）流程（4）能力（5）利益相關(guān)者貢獻(xiàn)——組織對利益相關(guān)者的要求
8,、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計（266）
???（1）戰(zhàn)略地圖（2）任務(wù)分工矩陣（3）目標(biāo)分解魚骨圖（4）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則，在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候,，必須符合SMART原則,，即：
?????① 明確性原則② 可測性原則③ 可達(dá)成原則④ 相關(guān)性⑤ 時限性原則
9、績效指標(biāo)庫（277-278）
???企業(yè)的所有績效指標(biāo)制定完畢后,，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標(biāo)庫,。指標(biāo)庫的建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立，如：
第一層面：企業(yè)層面的KPI和 NNI
第二,、三層面：各部門和班組的KPI,、PRI、NNI
第四層面：各崗位的KPI,、PRI,、PCI、NNI
11,、考評方式與方法設(shè)計（281）
（1）考評方式與方法
?在績效考評中,，對組織的考評和對人的考評是兩個不同的概念，一般的處理方法是將組織的KPI,、PRI,、WAI、NNI都作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對應(yīng)績效考評,，該領(lǐng)導(dǎo)人的這些考評得分再加上自己的PCI考評得分,，就得到該領(lǐng)導(dǎo)的績效考評的最終得分。
（2）KPI與PRI考評
① 企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進(jìn)行,，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況,。
② 部門與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定按照兩種方式進(jìn)行：
A,、自下而上，由下級提出考評指標(biāo)以及考評標(biāo)準(zhǔn),，報上級審批
B,、直接由上級制定指標(biāo)，在考評時,，上級考評者根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評打分,。
（3）PCI考評
① 測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特特征水平線
② 考察員工與其所在崗位的匹配程度
（4）NNI考評
NNI考評由績效管理委員會通過否決考評進(jìn)行,，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)據(jù),，直接考評相關(guān)的組織的和人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù),，并直接落實到當(dāng)事人和所在組織,。
12、績效考評的程序（287）
???（1）確定考評指標(biāo),、考評者,、被考評者（2）確定考評的方式和方法（3）確定考評的時間（4）進(jìn)行考評
???（5）計算考評的成績（6）績效面談與申訴—“溝通”（7）制定績效改進(jìn)計劃
13、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（289）
（1）績效反饋面談的程序
?????① 為雙方營造一個和諧的面談氣氛② 說明面談的目的,、步驟和時間③ 討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果④ 分析成功和失敗的原因⑤ 與被考評者討論考評的結(jié)果,，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題,，在計劃期內(nèi)待改進(jìn)的方面,，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識,。⑥ 與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論,，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo),。⑦ 對被考評者提出的需要上級給與支持和幫組的問題進(jìn)行討論,，提出具體的建議。⑧ 雙方達(dá)成一致,，在績效考評表上簽字,。
（2）績效反饋面談的技巧
?????① 考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流著,，具有同向關(guān)系,，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講,，而是溝通,。
② 通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長促,。③ 要提前向被考評者提供考評結(jié)果,，強(qiáng)調(diào)客觀事實,。④ 應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法,，以核對考評結(jié)果是否合適⑤ 針對考評結(jié)果,，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃,。
14,、基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)（290）培訓(xùn)、人事變動,、薪酬調(diào)整
15,、績效管理診斷的內(nèi)容（292）
???（1）對管理制度的診斷（2）對績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標(biāo)體系的診斷
（4）對考評全面全過程的診斷（5）對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷
?16,、績效管理調(diào)查問卷設(shè)計（293）
企業(yè)績效管理問卷內(nèi)容
編號姓名,、崗位名稱、崗位等級,、任職年限,、學(xué)歷、所屬部門,、所屬班組,、主管姓名、答卷說明,、項目
17,、平衡計分卡內(nèi)容（297）
因果關(guān)系： 學(xué)習(xí)與成長—內(nèi)部流程—客戶滿意度—財務(wù)指標(biāo)
平衡計分卡內(nèi)容包括：財務(wù)、客戶,、內(nèi)部流程,、學(xué)習(xí)與成長 四個方面內(nèi)容。
（1）財務(wù)方面,，財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：
① 收入增長指標(biāo)② 成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)③ ?資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo),。
也可根據(jù)企業(yè)具體要求，設(shè)置：經(jīng)濟(jì)增加值,、凈資產(chǎn)收益率,、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率,、銷售利潤率,、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率成本降低率,、營業(yè)利潤額,、現(xiàn)金流量凈額
????（2）客戶方面，客戶（顧客）因素在平衡計分卡中占重要地位,，如無法滿足或達(dá)到客戶需求,，企業(yè)愿景及目標(biāo)很難實現(xiàn),，企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點，客戶方面績效指標(biāo)主要包括：
?????????① 市場份額,、② 客戶保留度,、客戶獲取率、?客戶滿意度,、客戶利潤貢獻(xiàn)率
???（3）內(nèi)部流程方面,，內(nèi)部業(yè)務(wù)主要包括：革新過程、營運過程,、售后服務(wù)過程,，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)包括：
① 評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo) ② 評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo) ③ 評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)
???（4）學(xué)習(xí)與成長方面，平衡計分卡設(shè)計體現(xiàn)以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想,，將員工,、技術(shù)、組織文化作為決定因素,，分別衡量員工保持率,、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長指標(biāo),，以考評員工的才能,、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)包括：① 評價員工能力的指標(biāo) ② 評價企業(yè)信息能力的指標(biāo) ③ 評價激勵,、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)
18,、平衡計分卡的特點（300）
（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡
（3）定量衡量和定性衡量之間的平衡（4）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡
19、平衡計分卡的應(yīng)用（304）
???（1）企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提
① 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門,、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致,，其中個人利益能夠服從組織的整體利益,。② 平衡計分卡所揭示的四個方面質(zhì)保（財務(wù)、客戶,、內(nèi)部流程,、學(xué)習(xí)與成長）之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。③ 企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全,，包括財務(wù)核算體系的運作,、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分,、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考評項配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等,。
???（2）設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙
???????① 技術(shù)上的障礙A、指標(biāo)的創(chuàng)建與量化B、平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定C,、平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置D,、平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性E、如何處理企業(yè)級BRC與部門及BRC的關(guān)系F,、如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接,。② 管理水平上的障礙A、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙B,、信息交流方面的障礙C,、對績效考評認(rèn)識方面的障礙
20、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟（306）
（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2）建立平衡計分卡（3）數(shù)據(jù)處理（4）將指標(biāo)分解到企業(yè),、部門和個人,，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系（5）預(yù)測并制定每年,、每季,、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合,。（6）實施平衡計分卡,，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評,，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。（7）經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略,。
第五章?薪酬管理
第一節(jié)?企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略型管理
第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施
一,、薪酬的含義，廣義：員工從用人單位得到的各種回報,。狹義：貨幣收入及具體的服務(wù)和福利,。
二、薪酬的形式：基本工資,、績效公司（關(guān)注過去）,、激勵工資（關(guān)注未來） ?保險和福利
三、構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的三個目標(biāo)：效率目標(biāo),、公平目標(biāo)（對外的公平,、對內(nèi)的公平和員工的公平）、合法目標(biāo)
四,、給予戰(zhàn)略的薪酬分配的根本目的：
1,、促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（現(xiàn)在與將來的矛盾,、老員工與新員工的矛盾,、個體與團(tuán)體的矛盾。
2、強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀,。
3,、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
4,、有利于培育企業(yè)的核心能力
5,、有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。
五,、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù)：
1,、內(nèi)部一致性策略從工作崗位分析開始。
2,、外部競爭力通過薪酬的市場調(diào)查獲得,。
六、交易收益（貨幣的）與關(guān)聯(lián)收益（非貨幣的）,。
高薪高責(zé)任的宗教式,，高薪低責(zé)任的雇傭式，底薪高責(zé)任的家庭式,、低薪低責(zé)任的商品式,。
七、影響薪酬戰(zhàn)略的因素：
1,、企業(yè)文化與價值觀,。 ???2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢 ??3,、來自競爭對手的壓力 ????4,、員工對薪酬制度的期望 ???5、工會組織的作用,。 ???6,、薪酬在人力資源管理中的地位和作用。
第二單元：薪酬的外部競爭力：薪酬水平的控制
一,、工資決定理論
1,、?邊際生產(chǎn)力工資理論，靜態(tài)社會的理論前提,，工資取決于勞動力的邊際生產(chǎn)力,。
2、?均衡價格工資理論：勞動力的供給曲線和需求曲線共同決定工資,。
3,、?集體工資談判理論：在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉liliang的對比,。
4,、?人力資本理論：人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資有影響。教育的有形支出,、無形支出,、心理損失。受教育程度高的員工其工資較高,。
二,、對勞動力供求模型的理論修正
1、對需求模型的修正：
薪酬差異理論（壞工作,、高工資）培訓(xùn)費用高,、工作安全性差、工作條件差,、成功機(jī)遇少
效率工資理論：高工資未必高成本,，吸納高素質(zhì)員工應(yīng)聘、減少員工流失,、提高員工的認(rèn)同感,、激發(fā)其積極性，增加解雇代價,，減少管理及支持人員的配備,。
信號工資理論：薪酬體系是單位和員工之間互相傳遞信號的途徑，企業(yè)的要求和員工的意愿,。
2,、對供給模型的修正：
保留工資理論：每個人的心理底線工資“不得不支付的薪酬”
勞動力成本理論：通過自我投資提高工作能力的人將獲得高薪酬。
崗位競爭理論：勞動者競爭——提高自我——投資——勞動力成本增加,。
三,、工資效益理論：
工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出，提高工資效益的方法,，提高勞動產(chǎn)出，不建議降低工資,。
四,、薪酬策略：跟隨型薪酬策略（平均工資）、領(lǐng)先型策略,、滯后性策略（保證員工在未來獲得更好的收益）,、混合型策略（對不同的員工群體制定不同的薪酬策略
第三單元：薪酬的內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新
一、?激勵理論
1,、?需要層次理論,，馬斯洛的五個層次：生理、安全,、社會,、自尊、自我實現(xiàn)
2、?雙因素理論：保健因素（低）和激勵因素（高）
3,、?需要類別理論：成就需要,、權(quán)利需要好和親和需要，每人都有,，比例不同
4,、?期望理論：動機(jī)=效價（喜歡的薪酬）*期望（努力與績效的關(guān)系）*工具（績效與薪酬的聯(lián)系）
二、?企業(yè)激勵措施：
1,、?內(nèi)部激勵：人自身的因素,，
2、?外部激勵：外在動機(jī)引起的,，社會感情激勵屬于外在激勵,。
第二節(jié)：各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計
第一單元 ?經(jīng)營者年薪的設(shè)計
第二單元： 股票期權(quán)的設(shè)計
一、?股票期權(quán)是在一定時期內(nèi),，按照買賣雙方實現(xiàn)約定的價格,，取得邁進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的權(quán)利。
??1,、是權(quán)力而非義務(wù),。 ???2、權(quán)利是公司無償贈送的,。 ?????3,、股票的取得需要支付“行權(quán)價” ???4、是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入 ???5,、將企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量變成經(jīng)營者收入函數(shù)的重要變量,。
二、激勵型期權(quán)和非法定期權(quán)（是否享受稅收優(yōu)惠）
三,、參與范圍,。主要對象是公司經(jīng)理，逐步擴(kuò)大到?jīng)Q策層,、科技開發(fā)人員,、普通員工，但由董事會做決定,。
四,、股票期權(quán)的行權(quán)價：低于現(xiàn)值（股東不愿意），高于現(xiàn)值（經(jīng)營班子壓力較大）,，等于現(xiàn)值,。激勵型期權(quán)的執(zhí)行價格不能低于股票期權(quán)授予日的公平市場價格。
???期權(quán)的行使期限一般不超過10年,，強(qiáng)制持有期為3到5年,。在受聘,、晉升以及業(yè)績評定的情況下受贈。
五,、股票期權(quán)的執(zhí)行方法：現(xiàn)金行權(quán),、無現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)并出售,。
第三單元 期股制度的設(shè)計
一,、概念及特點：期股是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn),；期股既可以出資購買也可以通過贈與獎勵等方式獲得,；期股在到期前是不能轉(zhuǎn)讓和兌現(xiàn)的，因此激勵作用又有約束作用,。
二,、期權(quán)與期股的區(qū)別：
1、購買時間不同：期股是當(dāng)期的購買行為,，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn),。而期權(quán)則是在未來的購買行為，購買之時即是權(quán)利兌現(xiàn)之日,。
2,、獲得方式不同：期股既可以出資購買也可以贈與、獎勵,，而期權(quán)必須通過出資購買獲得,。
3、約束機(jī)制不同,，期權(quán)是激勵,，期股具有激勵和約束雙重作用。
三,、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量
S模式：經(jīng)營者購買的股份,，經(jīng)營者崗位股份，特別獎勵的股份,。相當(dāng)于年薪一定比例的獎勵,，延期兌現(xiàn)，每年10%到30%,，個人資產(chǎn)抵押
期股紅利衣服分歸經(jīng)營者本人，一部分歸還購買期股的貸款,。一部分轉(zhuǎn)為股本金,。
J模式：現(xiàn)金認(rèn)購不低于全部股份的40%，貸款購股不得超過其應(yīng)持股份的30%,，貸款期限最長三年,。經(jīng)營者期股在沒有成為實股之前沒有所有權(quán),，只有分紅權(quán)。崗位股只有分紅權(quán),，離職后收回,。
期股紅利首先用于歸還購買期股的貸款
B模式，以現(xiàn)金投入獲得股權(quán)的形式形成經(jīng)營者持股,，其中董事長,、經(jīng)理的持股比例占經(jīng)營者群體持股總額的10%以上。經(jīng)營者持股的出資額一般不得少于10萬元,，經(jīng)營者所持期股份額一般在其出資額的1—4倍確定,。
期股紅利全部全部用于補(bǔ)入所認(rèn)購的期股
第四單元：員工持股制度的設(shè)計
一、?員工持股計劃的原則：廣泛參與原則（至少70%）,；有限原則（限制數(shù)量）,；按勞分配原則
三、?員工持股計劃的效果：
員工持股制只有在員工參與管理時,，才會對企業(yè)效率產(chǎn)生重要影響
缺陷：1,、員工任意違反公司制度。2,、員工偷懶,、利己，形成大鍋飯,。 3,、干擾企業(yè)正常管理，4,、公司的不規(guī)范行為
四,、?內(nèi)部員工持股的特點：
1、?內(nèi)部員工股一般不能流通,。
2,、?員工持股自愿原則。
3,、?員工股與其他股份一樣同權(quán)同利,。
五、?持股人員的范圍：有在企業(yè)長期工作的愿望并與企業(yè)簽訂了無固定期限或較長固定期限的員工
六,、?員工持股比例和股份認(rèn)購
1,、?合理確定員工總股金及其占總股金的比例：影響因素：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理；員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力,；企業(yè)具有的高素質(zhì)運行員工持股制度的人才,；合理確定個人股金在總股金中的比例。
第五單元 ?特殊群體薪資制度的設(shè)計
一,、?專業(yè)技術(shù)人員薪資制度的設(shè)計,，按能力定薪,，不要與市場銷售掛鉤，高底薪 低績效
1,、?設(shè)計原則：人力資本投資補(bǔ)償與回報原則,；高產(chǎn)出高報酬的原則；反映科技人才稀缺性的原則,，競爭力優(yōu)先的原則,。尊重知識、尊重人才的原則,。
2,、?薪酬模式：單一的高工資模式(從事基礎(chǔ)研究)；較高的工資加獎金（以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)）,；較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成（新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員）,；科研項目工資制（固定包干工資，往往伴隨其他激勵）,；股權(quán)激勵（有限購買權(quán),，贈送干股，科技成果折股,，股票期權(quán),、期股等）
二、外派員工的薪資制度設(shè)計：
1,、談判法（特殊情況下,，外派人員較少，簡單但人數(shù)增加后操作難度增加）2,、當(dāng)?shù)囟▋r法（長期性的外派任務(wù),，初級外派人員，管理簡便,，保持與當(dāng)?shù)貑T工之間的公平,，但外派員工與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在差異，常常需要談判補(bǔ)充 ??3,、平衡定價法（有經(jīng)驗的中高層管理人員,，外派管理人員（保持與國內(nèi)同事之間的平衡，便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動,，管理難度較大,，產(chǎn)生既得享受資格的要求，侵蝕外派人員的收入） 4,、一次性支付法（只執(zhí)行短期任務(wù),，更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡，不會侵蝕其經(jīng)濟(jì)收入，適應(yīng)范圍較窄） ?5,、自助餐法（收入較高的高層管理人員，比其他做法成本有效性更高,，很難滿足那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工）
三,、高層管理人員的薪酬設(shè)計
1、薪酬構(gòu)成：基本薪酬,、短期獎金,、長期獎金、福利與服務(wù)
基本薪酬所占比例較小,，而短期獎金和長期獎金所含比重往往較大,，其薪酬由以董事會主席為首的薪酬委員會確定，年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金起著非常重要的作用,，長期獎金所占的比重越來越大,，福利和服務(wù)不可忽視。
3,、?薪酬策略：薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起,；確定正確的績效評價方法；實現(xiàn)高管與股東的利益平衡,；更好的支持企業(yè)文化,。
四、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計中的應(yīng)用
1,、雙通道職業(yè)階梯（管理型崗位和技術(shù)性崗位）
2,、成熟曲線：反映專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系，即技術(shù)性員工的工資增速隨工作年限的增加而放緩,。主要應(yīng)用于明確企業(yè)工資水平的市場地位,，決定員工的工資等級，工資調(diào)整,。
第三節(jié) ?企業(yè)福利制度設(shè)計
一,、福利的特點：穩(wěn)定性、潛在性,、延遲性,、
二、福利的作用：滿足員工需要,，解決后顧之憂,；增加認(rèn)同感和忠誠度；塑造良好的企業(yè)形象,，提高企業(yè)知名度,。
三、福利的種類：非工作日福利,、保險福利,、員工福利和額外津貼,。
四、福利構(gòu)成的確定：考慮總體薪酬戰(zhàn)略,、企業(yè)發(fā)展目標(biāo),、員工隊伍特點
五、靈活性的福利制度——彈性福利計劃
1,、考慮員工需要的基礎(chǔ)上,，設(shè)計一套員工可以有限度地資助選擇福利項
第六章 勞動關(guān)系管理（413）
勞動爭議的解決機(jī)制包括四種：
（1）自力救濟(jì)— ?特征：自治性、爭議主體的合意性和非嚴(yán)格的規(guī)范性,。
（2）社會救濟(jì)— ?特征：爭議主體的意思自治性,、群眾性、資源性,，比較靈活的程序性,。
（3）公力救濟(jì)— ?指利用國家公權(quán)力解決勞動爭議的機(jī)制，包括：勞動爭議訴訟,、行政裁決
（4）社會救濟(jì)與公力救濟(jì)相結(jié)合—特征：① 貫徹“三方原則” ② 國家的強(qiáng)制性 ③ 嚴(yán)格的規(guī)范性,。
它由 勞動行政部門代表、同級工會代表,、用人單位方面的代表 三方組成,，是勞動關(guān)系協(xié)調(diào)貫徹“三方原則”在勞動爭議處理機(jī)制中的具體表現(xiàn)。
3,、《勞動合同法》關(guān)于勞動合同制度的部分新規(guī)定（417）
???（1）關(guān)于勞動合同的訂立,、內(nèi)容和期限
???????① 訂立勞動合同的原則（合法、公平,、平等,、自愿、協(xié)商一致,、誠實信用的原則）,。
???????② 建立勞動關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書面勞動合同,。
???????③ 勞動合同的內(nèi)容,。
????????????勞動合同的內(nèi)容包括 法定條款（也稱 必備條款）、約定條款,。
??????????A,、法定條款包括：勞動合同當(dāng)事人、勞動合同期限,、工作內(nèi)容,、工作地點、工作時間、休息放假,、
勞動報酬,、社會保險、勞動保護(hù),、勞動條件,、職業(yè)危害防護(hù)。
??????????B,、約定條款包括：試用期、培訓(xùn),、保守秘密,、補(bǔ)充保險、福利待遇,、服務(wù)期,、競業(yè)限制等其他事項。
???????④ 勞動合同的三種不同期限,。
???????⑤ 勞動合同的無效（欺詐,、脅迫、乘人之危,、違背真實意思）
???（2）關(guān)于勞動者的權(quán)利和義務(wù)
① 同工同酬的權(quán)利,。② 及時獲得足額勞動報酬的權(quán)利。③ 拒絕強(qiáng)迫勞動,、違章指揮,、強(qiáng)令冒險作業(yè)的權(quán)利。
???????④ 要求依法支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臋?quán)利,。⑤ 勞動者的誠信義務(wù) ⑥ 勞動者的守法義務(wù),。
???（3）用人單位的權(quán)利和義務(wù)
① 依法約定試用期和服務(wù)期的權(quán)利。② 依法約定競業(yè)限制的權(quán)利,。 ③ 依法解除勞動合同的權(quán)利,。
???????④ 尊重勞動者知情權(quán)的義務(wù)。⑤ 在招用勞動者時不得扣押勞動則的證件和收取財物,。⑥ 勞動合同解除或者終止后對勞動者的義務(wù),。
4、《勞動爭議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動爭議處理制度的部分新規(guī)定（422）
???（1）《勞動爭議調(diào)解仲裁法》的程序性與公法性（2）《勞動爭議調(diào)解仲裁法》的任務(wù)① 公正及時解決勞動爭議,，保護(hù)當(dāng)事人合法權(quán)益,。② 促進(jìn)勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定（3）《勞動爭議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動爭議處理新的制度設(shè)計
??????① 強(qiáng)化了勞動爭議調(diào)解程序（群眾性、自治性,、非強(qiáng)制性）發(fā)生勞動爭議,，當(dāng)事人可以到下列調(diào)解組織申請調(diào)解：企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會（主任：工會主席）、依法設(shè)立的基層人民調(diào)解組織、在鄉(xiāng)鎮(zhèn),、街道設(shè)立的具有勞動爭議調(diào)解職能的組織,。② 《勞動爭議調(diào)解仲裁法》規(guī)定部分案件實行有條件的“一裁終局”制度。
??????③ 《勞動爭議調(diào)解仲裁法》對申請勞動爭議時效期間作了更為科學(xué)的規(guī)定,。④ ?縮短了勞動爭議仲裁審理期限,，并明確了先行裁決的條件。⑤ ?合理分配舉證責(zé)任,。⑥ 減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),。。
5,、集體協(xié)商的內(nèi)容 集體談判雙方堅持點的確定,，主要決定因素：（426）
???（1）勞動力市場勞動力供求狀況。（2）宏觀經(jīng)濟(jì)狀況,。（3）企業(yè)貨幣工資的支付能力,。
???（4）其他工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。（5）雙方的交涉范圍還要受到雙方代表談判技巧,，工會的組織程度,、團(tuán)結(jié)程度，以及道德因素與社會輿論傾向等諸多影響,。
6,、集體談判的約束條件（1）政府立法強(qiáng)制規(guī)定（2）市場——起決定性作
7、集體協(xié)商的特點（433-434）
???（1）不確定性① 談判本身的不確定性,。② 談判未來的不確定（2）特殊復(fù)雜性,。
8、集體協(xié)商的策略（434）
???集體協(xié)商的不確定性和特殊復(fù)雜性,，決定了勞動關(guān)系雙方在談判中的基本策略：
???（1）對各種談判問題進(jìn)行分析,，從而談判餓目標(biāo)和各個項目的先后順序。（2）妥協(xié)與讓步,。
???協(xié)商應(yīng)掌握的信息：8個
???（1）地區(qū),、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平（2）地區(qū),、行業(yè)的平均工資水平,。（3）當(dāng)?shù)卣l(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動力市場工資指導(dǎo)價位,。（4）本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)（5）企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益,。（6）企業(yè)資產(chǎn)保值增值（7）上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平。（8）其他與工資集體協(xié)商有關(guān)的情況（本地區(qū)相同崗位工資水平,、同行業(yè)相同崗位工資水平）
談判技巧：5個
（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定幾套方案,，當(dāng)工資談不下來時,，談休息休假、福利,、補(bǔ)充保險等,。
（2）預(yù)期達(dá)到的期望值一般要低于談判時提出的目標(biāo)，確保能實現(xiàn)期望值（3）掌握好進(jìn)度,，有進(jìn)有退,，每次妥協(xié)要通過集體討論，適時止步（4）掌握的材料按重要程度確定順序,，依談判情況確定提交的材料,。（5）當(dāng)談判陷入僵局時，可以采取讓其他代表發(fā)言或休會等方式加以解決,。
但起決定性作用的仍然是經(jīng)濟(jì)因素,。
9、集體勞動爭議的含義（436
10,、集體勞動爭議與團(tuán)體勞動爭議的區(qū)別（436）
???（1）當(dāng)事人不同。（2）內(nèi)容不同,。（3）處理程序不同,。。
11,、團(tuán)體勞動爭議的特點（437）
???（1）爭議主體的團(tuán)體性,。（2）爭議內(nèi)容的特定性。（3）影響的廣泛性,。
12,、集體勞動爭議處
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