“垃圾生意”是我從前對餐飲業(yè)的大概認(rèn)識,，一邊是毫無門檻導(dǎo)致惡性競爭，堪稱最佳價值毀滅行當(dāng),；另一邊特色化的美食,，又著實難以規(guī)?；臄U張,。

  餐飲業(yè)最大的問題有兩個：一是舌尖上的中國美食太多,，經(jīng)八大菜系調(diào)教過的消費者，口味比外國人刁鉆許多,；二是主要受制于“一千個哈姆雷特里,，就有一千位靈魂級大廚”，首先是味覺上能調(diào)和,，一桌子吃貨要求太多“酸甜苦辣麻澀齁”,？我給你上個九宮格行不,，多出來的兩個格放清湯如何,。鍋底你隨意,，二十幾種小料呢，各種味覺是能滿足的,。然后是廚師,，沒有人需要這些家伙?；疱佇问缴鲜亲灾髋胝{(diào),，今天我們吃貨都是廚師！這個誰也不例外的,，治大國的領(lǐng)導(dǎo)也要自己動手烹小鮮,。下次我可以教你怎么切出“托馬斯愛心蝦滑”。
  以上是外象,，火鍋店的標(biāo)準(zhǔn)化根本上還是供應(yīng)鏈,。
  從物流、倉庫倉儲,，到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應(yīng),，再到火鍋底料，甚至門店裝修翻新,、人力資源管理咨詢,，海底撈通過關(guān)聯(lián)方包圓了。前幾大關(guān)聯(lián)方占供應(yīng)比較大,，會不會產(chǎn)生大小股東利益不一致,？問題應(yīng)該不大，最要命的小料供應(yīng)方頤海已經(jīng)上市了,，-提供的產(chǎn)品都是非獨家有市場價參考的東西,。

  供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化的隱形好處，還有節(jié)省出來大量資金和空間,。資金說的是后廚的費用,；空間是指更多的用餐空間，海底撈門店的就餐區(qū)面積占比達(dá)75%-80%,，同樣面積和價格的餐廳,，火鍋店單店收入完爆其它品類。到這里,，你是不是認(rèn)為火鍋沒有標(biāo)準(zhǔn)化的煩惱,，代表所有做火鍋的都能成功了？并不是,，你選了一條好賽道,，還需要把你堅信的東西做到極致,，畢竟“只有偏執(zhí)狂才能生存”。

  服務(wù)文化背后的制度歸因
  我們知道,，呷哺呷哺把“經(jīng)濟”火鍋做到了極致,，股價過去一年漲了2倍。海底撈又把什么做到了極致呢,？吃過的人都知道是“服務(wù)”,，先簡單的、道聽途說的,，回顧海底撈的服務(wù)（內(nèi)容來源自網(wǎng)絡(luò)）：“有次大雨經(jīng)過海底撈,，門口大哥非要撐傘送我到小區(qū)門口，還送了兩塊眼鏡布,，我只是路過啊“,。“跟閨蜜去吃海底撈,，喝啤酒,，她說不能喝，大姨媽來了,，服務(wù)員小哥默默地沖了杯紅糖水”,。“有次去海底撈,，和女朋友鬧別扭,，兩人冷漠臉，服務(wù)員送了個‘笑臉’果盤,，還用沙拉醬寫著不要生氣“,。

海底撈的服務(wù)員，甚至能決定免單,。

 這種以顧客為導(dǎo)向的文化是怎么形成的,，根源在哪里呢？

  韓非子說,，“圣人之治國,不恃人之為吾善也,而用其不得為非也”,。
同樣的，我相信海底撈員工踐行“顧客就是上帝”的文化,，并非只是個人覺悟高,，根源在哪里？制度,，利益分配的制度,。海底撈認(rèn)為，擁有服務(wù)品質(zhì)的前提是恰當(dāng)?shù)募顧C制,，而顧客滿意度為評估店長的主要標(biāo)準(zhǔn),。也就是說,，海底撈主要的KPI是滿意度而不是流水，滿意度高決定了內(nèi)部評級,，-店長的徒弟優(yōu)先準(zhǔn)予開設(shè)新的餐廳,，而作為-的店長可以抽成！店長的待遇是下列二種情況的較高者：一,、自己餐廳利潤的2.8%,；二,、自己餐廳利潤的0.4%,，徒弟餐廳的3.1%，徒孫餐廳的1.5%（想想多帶出幾個徒弟徒孫,，會出現(xiàn)什么情況）,。

  除了利益分配，我們還能看到各門店有較大的自主經(jīng)營權(quán),，包括員工聘用,、折扣、以及個性化服務(wù)等,；開店流程,，也并不是通過總部拍大腿決定，而是根據(jù)儲備店長的情況來決定（現(xiàn)有200名儲備店長,，2018年開店目標(biāo)180至200家）,。如是，海底撈的驅(qū)動力是自下而上的,，顧客為先的“師徒體系”底層架構(gòu)簡潔而高效,。正是得益于此，海底撈正在加速度發(fā)展,。
  加速化的擴張力
  海底撈2015年收入為57.57億,，2017年達(dá)到106.37億，復(fù)合年增長率為35.9%,。海底撈2015年利潤為4.1億,，2017年達(dá)到11.94億，復(fù)合年增長率為70.5%,。近三年海底撈進(jìn)入快速擴張期,。2015年擁有146家餐廳，2016年擁有176家餐廳,，2017年底達(dá)到273家,。你能看到，新店開設(shè)呈加速度狀態(tài),，2015-2017年分別新開36家,、32家,、98家。2018年,，海底撈的目標(biāo)是新開180至200家新餐廳,。從2016年開始，一年一個大臺階,。海底撈加速擴張的底氣有三個：二三線的滲透率,，總體市場規(guī)模，以及消費者市場的調(diào)教,。從收入明細(xì)上來看,，海底撈的擴張主要在二線和三線城市。二線城市收入絕對值最大,，三線城市收入增速最大,。這無疑是一種消費升級的體現(xiàn)，未來廣闊的二三線城市還大有可為,。

  據(jù)國家統(tǒng)計局以及沙利文分析,，火鍋餐飲2017-2020年收入將從436.2億到707.7億，復(fù)合增長率為10.2%,；市場規(guī)模不斷擴大的同時,，火鍋占整個中式餐飲的規(guī)模又2013年的12.9%上升到13.7%，預(yù)計2020年會到14.5%,?；疱伒南M者市場越來越龐大，以前的冬天火鍋到如今四季火鍋,。
  海底撈不僅橫向擴張,，還要縱向擴張。
  準(zhǔn)備進(jìn)一步豐富服務(wù)內(nèi)容,，研發(fā)適合早餐和下午茶的菜品,，提高餐廳的使用率和翻臺率；近期推出海底撈啤酒,，未來準(zhǔn)備推出更多海底撈單品,，這有點像星巴克的“文化輸出”；此外,，海底撈也在做O2O,，計劃向1290萬注冊會員，以及每年1億的客流量提供線上線下服務(wù),。值得注意的是,，加速化的擴張并不是片面追求規(guī)模：2015-2017年新開餐廳166家，一共關(guān)閉3家（部分原因是政府區(qū)域規(guī)劃調(diào)整），基本上新開店都能存活,；同時,，翻臺率分別為4.0，4.5,，5.0,，不要忽視這是在開店加速的情況下達(dá)成的。同期,，情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻臺率分別為3.4,，3.4，3.3,；而且,，海底撈的回血能力在行業(yè)也處于領(lǐng)先狀態(tài)，新開餐廳平均1-3個月盈虧平衡,，行業(yè)水平為3-6個月,；6到13個月收回現(xiàn)金投資,，行業(yè)水平為15到20個月,。
  總結(jié)
  成就海底撈的核心有三點：標(biāo)準(zhǔn)化餐飲的好賽道；全員雞血的激勵制度,；顧客即上帝的模式,。


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